然而，農夫山泉的處理較為滯後，一直到4月10日下午5點30分，公關員工才給《京華時報》記者發出短信，說有個聲明發給記者。隨後，4月11日早上8點50分，才發出一個針對此次負麵報道的聲明，距離報道發表長達28小時，錯過了控製危機的最佳時機，事態進一步惡化。
在最後的新聞發布會上，農夫山泉及場上工作人員的表現較為不冷靜，指責競爭對手陷害，以此切割擺脫責任，使其和《京華時報》記者發生衝突的新聞占據了媒體報道的重要版麵，違反了真誠溝通的原則和承擔責任的原則。
最後，農夫山泉還違反了係統運行原則。農夫山泉危機管理係統較為分散淩亂，效率不高。農夫山泉作為一個成熟品牌，而非新興品牌，在危機公關中對消費者訴求理解不清，令人遺憾。
在危機中，消費者的核心關注點是水質是否安全、健康、達標，以及農夫山泉的標準到底有沒有問題，而不是農夫山泉與媒體打架，是否遭到競爭對手的陷害。
一係列令人遺憾的危機公關行為導致農夫山樂泉在整個危機公關過程中，帶有濃厚的個人較真的色彩，隻有口水戰。農夫山泉的水到底有沒有質量問題，消費者仍然處於雲裏霧裏。如果是以此提高農夫山泉的曝光率，提高知名度，那麼子彈就是打偏了。
事實也是如此，受該事件影響，農夫山泉的市場銷量受到較大衝擊。
品牌指南
執行“5S”原則，控製和消除危機。
11月3日危機不相信廉價的眼淚
品牌感悟
危機本身並不可怕，可怕的是危機管理機製和係統的缺位。從日本豐田章男悔恨的淚水到達芬奇品牌潘莊秀華的“眼淚公關”，許多危機都是由於缺乏危機管理而釀成的。然而商場如戰場，它不相信廉價的眼淚。
品牌分析
全麵品牌管理理論下，危機管理必須落實到全人員、全鏈條和全過程，上升到全麵危機管理。
危機管理從事前預防階段開始，企業要建立危機預警體係。對各個環節進行危機測評和分析。同時製定相應的應急計劃，成立相關的危機管理委員會，成為危機管理的領導核心。
危機發生的時候，迅速啟動危機應急預案，調動之前搭建的危機處理關係網，建立有效的信息傳播係統，並且調動專項人力和財力來進行危機公關事件的處理。
在危機結束以後，則要處理好善後事務，做好形象修複工作。要聽取各方意見，形成最終的事件報告，建立危機評估係統，測評本次危機公關事件各個利益主體的具體情況。
豐田集團就是因為沒有把危機管理上升到戰略高度，從而上演了豐田章男被美媒羞辱，淚灑現場的鬧劇。
2009年，豐田汽車因為質量問題先後在全球範圍內召回多款車型，開始時，豐田汽車自認為是全球汽車老大，不把危機事件當回事。
一直以來，豐田公司在危機公關事件上慣用的方法是拖延戰術，寄希望於危機自動化解，不了了之。
比如2007年，豐田公司就曾與美國運輸委員會協調，避免了大約5萬輛豐田車大規模的召回事件，此舉為豐田節省了1億美元的召回費用。
盡管這一次的召回事件已經把豐田推到了風口浪尖，豐田依然消極如初，麻痹大意。他們認為美國人不會來真的，危機隻是暫時的，隻是媒體炒作而已。
不過，此一時，彼一時，金融危機後，這次美國政府是鐵了心要“治”豐田。
由於豐田公司的管理層級嚴密，最新危機的信息無法第一時間上報給決策人，這導致豐田高層誤判了危機的嚴重性。
由於形勢誤判，豐田公司並沒有采取積極有效的措施予以回應，而是啟動了令人大跌眼鏡的遮掩計劃，試圖誤導美國政府和消費者。
在一次說明會上，豐田章男甚至為了躲開一名電視記者的注意，乘坐一輛奧迪車逃離現場，將這場鬧劇推至了高潮，充分表現了豐田公司危機管理的慌張和無序。
隨著危機事態進一步發酵，到了迫不得已的時候，豐田章男不堪美國媒體的炮轟，終於出麵道歉，宣布大規模的召回，最後淚灑現場，但為時晚矣！
此次召回事件導致豐田在全球範圍內召回合計850萬輛，超過豐田2008年全球總銷量，形成一次整體性的品牌危機事故，傷了豐田的元氣。
豐田此次陷入危機旋渦，質量瑕疵是根本，危機管理的失敗則是關鍵。企業若是沒有在戰略和執行上將危機管理落到實處的話，其後果不是用眼淚來收尾，而是要付出更多的代價。