在商海中拚搏，無論是國企的施少斌，還是曾經的首富黃光裕，都麵臨過企業的轉型挫折，但有些人在這一過程中審時度勢，靈活變通，最終戰勝困難；而有些人在金錢的光芒下慢慢的失去了方向。
縱觀潮商的大起大落，總有也許人也迷失了自己的方向，但絕大部分人，都“帶著枷鎖”轉身。
中國悠久的曆史造就了很多中華老字號藥業，但是隨著時代的變遷，很多老字號已經銷聲匿跡，幸存下來的也出現經營困難的局而。
中國通過國家認定的中華老字號企業總共有2000多家，主要集中在餐飲、醫藥等行業。但據目前的統計資料表明，我國大約70%的老字號已銷聲匿跡，而幸存下來的大部分經營情況也是岌岌可危，經濟效益好的隻有10%左右，形成規模效應的更是少之又少。
作為老字號藥業之一，王老吉藥業（原廣州羊城藥業股份有限公司）是其中蓬勃發展的一個，2003年王老吉顆粒的銷售額達1.5億元，加上罐裝飲料，總銷售額超過3億元。從1999年到2003年這段時間裏，王老吉藥業年平均增長速度超過25%，被業界譽為老字號企業與現代化經營相結合的成功典範，同時也給其他老字號藥業提供了一個成功的範例。
王老吉的曆史淵源
老老實實王老吉，清熱解毒祛暑濕。涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬製、具有清熱去濕等功效的藥茶。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名，堪稱涼茶始祖。
王老吉最早是在1828年由工澤幫（乳名阿吉）所創，在廣州市十二行路靖遠街開設了一間王老吉涼茶鋪，專營水碗涼茶。王老吉涼茶由於配方獨特、價格公道，因而遠近聞名，門庭若市，供不應求。於是在1840年，王老吉涼茶鋪便開始以前店後廠的形式，生產王老吉涼茶包。在經曆了慈禧太後借助王老吉益智清神把持朝政；洪秀全廣州赴考王老吉救命；太平軍天京保衛戰王老吉勞軍；林則徐虎門銷煙王老吉清熱解毒等驚天動地的大事後，王老吉紮根民間。
解放後，王老吉藥號分為兩支，一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，主要生產王老吉牌衝劑產品（國藥準字）。另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本為王氏後人所注冊。而目前生產紅色王老吉的加多寶公司則是通過品牌租賃形式向王老吉藥業租賃了20年的品牌使用權。
王老吉的困境
20世紀80年代中期到90年代初，（羊城藥業王老吉前身）也曾創造出輝煌的業績：排名全國中成藥50強，產值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業績得益於廣東改革走在全國前列，較早地進入市場經濟時代。羊城藥業也因此走入市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業成為廣州第一批股份製改革的企業，並積極籌劃上市，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營，主業也受到很大程度的衝擊。1998年以前，羊城藥業有員工520人，其中管理幹部213人，占40%，這些幹部是終身製的，有人無力盡責，有人無能盡才，有些部門龍多不治水，有些部門無龍治水；年銷售不過5000萬元，潛在虧損近3000萬元。而取得了品牌經營權的廣東加多寶飲料有限公司，當時也開始生產紅色罐裝的王老吉飲料在廣東銷售。但由於過於濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處於不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。
少帥降臨改困境
走到今天，施少斌認為自己成長最關鍵是機遇。從施少斌的簡曆看，他的學曆背景，是生物化學與EMBA的完美結合：再看職業生涯，從畢業就在醫藥行業，沒有離開過。從科研、業務、到行政，從基層到高層。施少斌對自己掌控的這個企業了然於胸，他的成功源於他對王老古的深刻理解。
最早因為希望專業對口，施少斌進了“敬修堂”研究所搞科研課題。一年後，發現自己的突破能力到了一定限度，便考慮轉型，希望重新從一張白紙開始，於是提出搞銷售，負責廣東、海南的銷售。在月工資不足1500元的年月施少斌年底竟拿了9000元獎金。
因為經常寫寫營銷心得，1991年底被廠長點名當了秘書，24歲便當上了公司辦公室主任，這是鍛煉綜合協調、平衡能力、駕馭複雜局而的關鍵性一跳。1996年底作為總經理助理兼市場部經理開始拓展市場、廣告企管工作，1997年成為整個廣藥集團最年輕的集團副總（不到28歲）。
2001年，施少斌上任伊始，最深的感受是青年員工的嚴重匱缺。“我們是一個老牌企業，但不能是一個老氣橫秋的企業。”他把提升員工素質、增強企業活力當作首要大事，在企業推行和風細雨式的變革，實現了企業幹部的更新換代。“在關係錯綜複雜的國企中，很多時候改良要比改革來得現實有效”。
同時，施少斌在公司推出了“公開竟聘”的機製，調動了內部的積極性，也吸引了大量的人才，已經有8位MBA和一位博士加盟公司，改變了企業的人才結構。
企業機製的變化甚至吸引著一些人才回流。現任總經理助理的沈軍就是一個很好的例子。10年前，沈軍傷心地離開了“讓個人職業生涯隻會貶值”的國企，去了外企工作。而吸引他再次回到國企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4個宇——求同存異。
施少斌的思路是，先人盡其才，然後把空降兵與地麵部隊交換，進而把原有的年輕大學生推到台前。他認為，把合適的人放在合適的位置上，是管理者最凶要的仟務。