現代企業的文化建設，隻有排除盲點、走出誤區、轉變觀念，才能進入新的境界，創造新的輝煌。綜觀我們的一些企業，尤其是中小企業在對待文化的問題上還存在不少模糊認識或誤區。要推進企業文化的創新，就應該對各種錯誤觀念和認識誤區進行審視反思，還要對企業文化建設實踐中存在的問題進行理性分析。
（一）認識上的盲點
1.經濟手段論
不少人認為企業本身就是經濟動物，文化不過是為企業獲取利潤的手段和工具而已。典型的一句話就是“文化搭台，經濟唱戲”，文化永遠是配角。企業沒有利潤無法生存，但優秀的文化不是說要排斥利潤，而是應該有超越利潤之上的追求，優秀的企業應該能夠平衡製度與文化、物質與精神的關係。把企業文化僅僅看作發展經濟的手段是不符合企業持續健康發展要求的，從建設和諧社會和人的全麵發展角度來說，文化不僅是手段，更是目的。
2.“虛而不實”論
有些民營企業家一貫守法經營，老老實實辦企業，但到了一定程度，感覺經營企業越來越吃力，企業效益越來越差，有著深深的危機感。這些民營企業家並沒有認識到建設企業文化的重要性。他們始終認為“生產是實的，文化是虛的”。有的企業名義上也搞企業文化建設，但並不重視，更不落實。在激烈的市場競爭條件下，企業要能夠生存和發展，最關鍵的因素往往並不是企業製度、企業管理架構或者企業的管治水平、資金、設備等，而在於是否真正尊重員工，激勵員工的潛能，充分發揮員工的聰明才智和創造精神、團隊精神，使企業產生一股強大的凝聚力。而凝聚力的形成當然需要企業文化來推動。也有些企業對企業文化是又愛又恨，愛的是大家都在談企業文化，把企業文化奉若神靈，期待著通過塑造優秀的企業文化而提升企業管理水平，但是往往花了錢又看不到效果，於是又認為企業文化“虛而不實”，隻能說，不能做，因此把企業文化打入“冷宮”，致使企業文化建設無法擺脫“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的尷尬境地。
某市政工程公司5年前的產值就已達5000萬元以上，3年前居安思危的企業老總，為了更好地適應和更好地參與企業形象與文化競爭時代的到來，特意從上海高薪請進一個曾在某名企工作過的“高手”專事構建企業文化。此君來到後，搞了一套企業理念、員工守則，重新編印了企業畫冊，引進VI重新裝點了辦公場所、規範了員工製服，健全了企劃部、公關宣傳部等部門，招聘了一大批具有表演和公關才能的靚女俊男，多次舉辦了客企與政企聯誼會，等等，總之是做了一切似乎是企業文化中所包含的東西。實施後也感覺不錯，甚至連外界的反應也不錯。但一邊在巨額地花錢投入搞所謂的企業文化構建與展示，一邊是員工不但老樣子還更養成了務虛不務實做表麵功夫的習性。2年不到，火旺的企業終於支持不下去，樹倒猢猻散。從此，該企業老總一談到企業文化時就說：還是以前那套管用，企業文化就是找路子、托門子送錢搞定業務的文化。從本例可以看出，企業文化被當成了唬人的表麵東西，主要目的就是讓員工更聽話，讓外部對自己的感覺是更正規與更具實力。
3.懷疑論
任何企業的文化可能都不是絕對完美的，或者說不是永遠完美。現實中經常可以聽到某些跨國公司或者國內優秀企業在誇誇其談，大力宣傳自己公司的企業文化，但同時也有不盡如人意的地方。當看到聯想大裁員，不免讓人懷疑聯想是否真正做到了“以人為本”；兼並了安達信的普華永道，竟然上演了員工怠工罷工一幕；有人公開質疑海爾的“服務”，認為那不過是炒作而已，甚至有海爾離職的員工在網上大揭“黑幕”。對於這些優秀的企業出現的類似現象，就有人開始懷疑優秀的企業文化是否真的存在。對於某些知名企業的企業文化，我們要有個客觀理性的態度，首先不能把它神聖化；再者，由於一些先進企業的“不完美”就全麵懷疑企業文化的價值也不客觀。而且，即使是非常優秀的企業文化也不可能具有普遍性，放之四海而皆準。無論什麼時候，適合自己的才是最好的。當優秀的企業文化出現問題的時候，其實也是我們自己反省的時候，有則改之，無則加勉，引以為戒，揚長避短。
4.控製工具論
許多企業老板認為自己的員工不好管理，一看了企業文化的作用，就請他的班子或者幾個“筆杆子”整理出公司的企業文化，一旦企業出現困難了，老板就號召發揚本企業的優秀企業文化，如“艱苦奮鬥，和企業一起度難關”之類的，企業文化被老板所利用，老板置身於企業文化之外。一些企業毫不掩飾地將企業文化當成對內控製員工的工具，當成在企業員工麵前宣傳的華麗外衣。很多企業往往說的是一套，做的卻是另外一套，實際的行為與其提出的核心價值觀完全背離。以這樣的目的來建設企業文化，首先出發點就有問題，完全背離了文化以人為本的宗旨，而且也不可能真正達到預期目標。這樣的做法實際上並不能夠起到潛移默化地影響員工的作用，久而久之反而會引起企業員工的厭惡與反感。
例如，在一些民營企業中，企業老總的文化素質並不高，為了企業的外部形象，而進行一些文化方麵的投資，但對內隻是為了嚴格地控製員工而製定了一係列的行為規範。企業對員工的態度無常，有時表現出怠慢和鄙視。企業的製度和規範往往隻要求員工奉獻，卻不願意給員工以實際的利益。老板甚至害怕員工有個人意誌和獨立思想，搞“愚民政策”、“集權管理”。所以有人說，一些民營企業家跟員工之間並非一種簡單的“君臣”或者“主仆”關係，而是一種複雜的“博弈”關係。有人早就提醒我們：得民心者得天下，得人心者得企業，企業成敗取決於員工的首創精神是被壓抑還是被鼓勵。企業要發展，需要有一個穩定可靠並且忠誠的團隊。而對於這個團隊成員而言，則要充分體現出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業家必須研究團隊成員的需求並進行正確引導，才能既籠絡到人，又能留得住人；既留住人身，也留住人心。
5.虛無論
有一些企業老總甚至認為自己的企業沒有企業文化，所以需要谘詢公司給他們做一個企業文化。事實上，一個企業從其誕生的第一天起就開始了其企業文化的發展曆程，任何一個企業都有自身的企業文化，這一點是企業文化的共性特征。所不同的是，企業文化在管理的表現形式上存在一定的差異，有一些企業采取顯式的企業文化管理模式，即自覺地進行文化的建設與引導；有些企業則采取隱式的企業文化管理模式，即通過日常的製度管理以隱式的方式推進。但無論采取何種模式，我們都不能說企業沒有企業文化。沒有文化也是一種文化，隻不過層次太低。
6.思想政治工作論
一些企業認為，企業文化好像就是做好職工的思想工作，活躍職工的文化業餘生活。甚至在一些國有企業，很多企業管理者也簡單地將企業文化與員工的思想政治工作等同起來。雖然企業文化與員工思想政治工作有著一定的相似之處，但也有著十分明顯的差異。這種認識隻是片麵地看到了二者的共性。一些企業簡單地把企業文化等同於企業開展各種文體活動。應該說文體活動隻是企業文化中的一個很小的部分，文體活動的結果隻是提高員工的身體素質，改善員工的精神風貌。而企業文化的中心是企業精神，它圍繞著企業為之奮鬥終生的目標所確立。在體育活動中員工樹立的共同目標是什麼？要求在運動會上為企業爭光的想法不太切合實際，除非自身是體育組織，否則企業依靠文體活動來形成企業精神的目的難以達到。由於脫離企業文化的核心——企業價值觀，所以說不能講這就是企業文化。一些宣傳企業文化的文章描述到，企業為了形成自己的企業文化投入重金，組織各項體育活動，形成自己的企業文化，為企業的發展增添了活力。管理者把建設企業文化的重擔交予工會，用工會組織員工、團結員工，開展豐富多彩的文體活動，讓員工的精神充滿活力，對員工的生活問寒問暖，員工遇到困難就發動大家援助，讓員工感受到組織的溫暖。這樣的做法確實可以團結員工，增強凝聚力，對企業的發展很有幫助，應該是企業文化的一種表現形式，但決不是全部，而且根本就沒有抓住企業文化的中心與內核。
7.等同CIS論
有一些企業甚至是一些企業文化的谘詢顧問往往將企業文化當成了CIS。CIS即企業形象識別係統，事實上僅僅是企業文化在傳播媒介上的一個映像，它雖然在層次上與企業文化對應，但其內涵與企業文化還是有著十分大的差異。企業文化注重的不僅僅是形式與傳播，它更加注重於內涵的建設。企業家身先士卒地倡導企業文化建設的要點，它要求企業關注員工行為，通過長期地、潛移默化地規範員工行為，最終引導員工的核心價值觀與企業所要倡導的核心價值觀保持高度的匹配。這種觀點其實是把企業文化的內在本質與外在表現形式混淆起來了，一個企業的核心價值觀可以通過許許多多形式來表現，我們不能簡單地把任何一種外在形式與企業價值觀劃等號，不能把現象當做本質。
8.宣傳口號論
在企業文化剛剛被引人中國時，很多企業老總不理解企業文化的真正內涵與真正作用，僅僅將其當成一個進行市場或企業宣傳的口號，因此自身的企業文化建設也僅僅是簡單地圍繞一些口號來做文章，而企業文化實質性的工作根本就沒有開展。建設企業文化的重要一點就是依靠宣傳功能，但是單單依靠宣傳建設企業文化就會走人誤區。不能認為企業文化就是幾個領導心血來潮趕時髦而製定的標語口號，甚至聘請專家加以指點使之讀起來更加朗朗上口、鏗鏘有力，努力營造出企業文化的環境。建設企業文化也不是為了在公眾麵前樹立企業文化的形象，使之成為廣告的一種表現形式，不應該把重點放到媒體來影響公眾，讓公眾來認可它所製定出的企業文化。有的企業一進去就像進人標語的海洋，從廠部到班組，從辦公樓到工作現場，到處都懸掛或張貼標語口號。雖然這些口號看起來顏色鮮豔、賞心悅目，聽起來激奮人心，但是這種理念是強加的，很難講是發自員工內心的，嚴格地講這不是企業文化。企業文化不是單純的思想或矯揉造作的文字，不是企業與文化的嫁接，更不是企業家與文化人的聯誼會。如同知識本身並不承載價值一樣，為企業文化而建設企業文化是徒勞的，很多企業想通過某一局部的取巧來建設企業文化，卻從根本上忽略了企業文化無形的存在和作用。