摩托羅拉一進入中國就製定了本土化政策。它宣稱：“摩托羅拉中國公司的未來發展戰略是‘與中國建立牢不可破的戰略夥伴關係’，目標是成為‘一家地地道道的中國公司’。”它製定了“植根中國、麵向世界、精誠合作、共創未來”的總體戰略，包括以“雙贏”為精髓的四大發展戰略，即投資與技術轉讓、管理人才本地化、配套產品國產化及合資與合作。
摩托羅拉的本土化策略，是在總結跨國企業教訓的基礎上形成的。早期進入中國市場的惠爾浦，從雪花冰箱的慘敗，到標致汽車從廣汽撤退，大多是因為不懂“欲想取之、必先予之”的中國原則；還有一派，日韓派，心中早定了一個長長的戰略虧損期，不惜以雄厚財力先砸出一片市場份額來，這與早期短視的歐美探路者相比，其權謀重得多，但無奈日韓企業即使舍得虧本，但因文化相對封閉，技術封鎖也比較嚴重，它們在中國的業績和形象都較摩托羅拉這麵本土化旗幟差很多。
摩托羅拉的特異之處，在於它不是一個傲慢的領先者和龐然大物，而是像對待一片處女地那樣，自信而不失謹慎。在進入之初，中國經濟的前景尚未完全體現出來，摩托羅拉就顯示出了對中國市場的尊重和重視，並且以自己的務實和真誠，充分挖掘和贏得了在中國市場的機會。
如此取悅中國市場，並且腳踏實地，使得摩托羅拉幾乎沒有嚐過戰略性虧損的滋味，他們一邊在中國市場播種，一邊又快速地收獲了果實，而且他們不急於獲得短期利潤，仍是持續滾動地投入。
分析摩托羅拉本土化策略，最初的設想應該隻是想利用中國的低成本和良好的產業工人素質，做加工廠和製造中心，因此，將其全球最大的生產製造基地設在中國工業城市天津。出於製造中心的定位和降低成本的目的，當然不需要太複雜的管理和太多高成本的母國人員。
隨著摩托羅拉中國公司從製造中心提升為更為複雜和重要的角色，其本土化策略的目標也發生了重大轉變：已經成為全球競爭優勢形成地和擴散地的中國市場，能為摩托羅拉全球提供重要的技術和具有競爭優勢的產品。因此，其本土化不再隻是從成本角度考慮，而是對中國本土人才的倚重。
2.人力資源本土化戰略
21世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要麵對和處理“交叉文化”問題。如何麵對交叉文化和處理文化衝突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。而解決文化衝突的最有效方法之一是實現管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。
近一二十年來，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是，在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇傭相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方麵的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇傭當地職員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。
“本土化”有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，與當地社會文化融合，減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利於東道國在任用管理人員方麵，考慮該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。其中最直接的原因是“本土化”能夠降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全麵深入的有關知識的培訓。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼，母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員。一方麵免除了上述支出，另一方麵可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司的工資標準卻明顯高於所在國的工資水準，吸引到高質量的人才。再者，由於采用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
羅蘭，貝格國際管理谘詢（上海）有限公司在人力資源本土化戰略上就是一個成功的例子。
近幾年全球谘詢巨頭們普遍陷入低迷，而羅蘭·貝格國際管理谘詢公司卻是極少數的例外。該公司2004年公布的一則報告顯示，過去幾年裏該公司全球營業額一直呈持續、穩定增長。尤其是該公司在中國地區的業務在經曆了從服務於外國客戶向服務於中國客戶為主的戰略轉型後，自2000年起以每年平均40%以上的速度高速增長。該公司甚至樂觀地預測，中國作為過去幾年中全球谘詢服務業有限的幾個還在增長的市場之一，20年後將成為全球5大谘詢市場之一。
這是該公司自1994年進入中國以來首次發布如此樂觀的報告預測，顯示了該公司對中國未來新興市場前景的看好以及對自身的自信。羅蘭·貝格公司的創始人羅蘭·貝格先生早年在美國波士頓的一家谘詢公司擔任谘詢顧問，1967年他回國於慕尼黑創辦以自己名字命名的管理谘詢公司。在20世紀60年代到70年代大量出口和資源高消費驅動了德國經濟迅速發展的背景下，羅蘭·貝格專注於企業戰略與市場營銷，這使他獲得了成功。從1970年至今，該公司每年的利潤持續增長。20世紀80年代，羅蘭·貝格公司開始向國際化方向發展。如今，羅蘭·貝格公司已在全球22個國家設有32個辦事處，在全球擁有1700多個雇員，年收入超過6億美元。
1985年，羅蘭·貝格公司主持了世界銀行對上海機床廠貸款改造項目的可行性谘詢工作，該公司首次與中國親密接觸，使得羅蘭·貝格先生看到了中國潛在的巨大商機。9年後他在上海和北京分別設立代表處，1997年在上海成立中國總部。在勢如破竹的國際化擴張中，源於歐洲文化的羅蘭·貝格公司從一開始就非常注重本土化，因此他們在業務開展方麵基本采用本地人才，而正是這點使得羅蘭·貝格公司在國際化推進過程中獲益良（很）多。
羅蘭·貝格公司中國總部的80餘名員工中，德籍員工僅4人，而該公司在中國設立的機構負責人始終都是中國人。谘詢顧問通常是國內一流的大學畢業生，其中許多具有理工科專業背景，同時還是工商管理碩士，一半以上有海外留學背景。所有員工都熟練掌握兩門以上的語言。尤為重要的是，他們的谘詢顧問往往在不同的大型跨國企業工作過，擁有各種行業的不同背景。在保持公司的國際化方麵，公司經常對員工進行全球化的培訓，每年都有高強度的學習以提升中國本土員工的素質。
3.全球化與本土管理：契合、融合與整合
我們強調本土化管理要立足於本土文化和轉型期的特定社會環境，但並不意味著拒絕對西方先進管理思想和理念的借鑒與吸收。事實上，中國以“人”為中心的柔性管理風格與西方以“事”為中心的規範標準化的管理風格正在相互融合。而且，隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的中國企業需要站在世界舞台上重新審視、規劃企業的長遠發展。
對於中國的企業管理者來講，麵對世界範圍內的激烈競爭，必須做到全球化與本土化的有機結合。所謂全球化，就是有全球視野，能吸收全世界的優秀管理思想和理念，能學習與借鑒世界先進的管理工具；所謂本土化，就是要深刻領會本土文化的精髓，探求我國轉型期經濟的內在特征，思考本土企業管理所麵對的人性特征。這其中要做好三個“合”，即契合、融合與整合。
其一，契合。在市場經濟條件下企業必須能為客戶創造價值，而創造價值的前提是自身的業務定位必須準確。因此，企業的市場化意識的增強將集中體現為企業的發展必須與市場環境契合、與客戶的需求契合。
其二，融合。融合主要是指理念、文化層麵的中西融合、古今融合。一方麵要深入地汲取西方文化中的商業誠信意識、契約意識、規則意識，同時要汲取中國傳統文化中的“人本”意識、“以和為貴”意識、社會責任意識。
其三，整合。由於我國獨特的企業發展之路造成了企業管理理論落後於實踐，為此，我國企業需要努力學習、消化西方先進的管理理念、管理工具和管理方法，同時結合中國本土管理實踐，不斷創新突破，真正做到西方管理理論與本土企業實踐的真正結合，從而優化和提高本土企業內部的運行架構和效率。
企業創新文化作為中國現代企業和經濟管理孕育與發展的土壤和環境，它的培育和完善將對中國式管理產生至關重要的影響。當然，企業內部管理文化和外部環境文化是相輔相成的，創新文化環境的建設有賴於每一個市場主體企業或個人的努力。要建設基於本土文化的中國式管理，需要我們從各個層麵培育適合管理思想誕生的創新文化環境。