康佳在選擇海外投資國度時，進行了非常深入的調查。印度是世界第二人口大國，彩電銷量隻有中國的1/5，市場每年以25%的速度增長。印度彩電企業技術落後，其他國際品牌的進入時間不長，品牌認知度不高，市場格局尚未形成；而且印度還是發展中國家，勞動力成本低於中國，特別適合來料加工模式。以康佳的實力，獲得理想的投資回報率機會很大。墨西哥經濟較發達，居民購買力較強。墨西哥區位優勢顯著，由墨西哥向美國和南美出口，不僅關稅極為優惠，也更加及時。其實，康佳瞄準的目標是2005年全美國年需求量超過1000萬台高清晰度數字電視的大市場。
海外投資建廠前，康佳還請來了麥肯錫公司做了全麵谘詢，為康佳的國際化戰略把關。同時投下巨資，在康佳全國的所有分支機構推行SAP的R/3ERP係統。從1997年開始，康佳每年在企業信息係統上的投資都超過2000萬元人民幣。陳偉榮說，市場國際化，企業管理水平也必須國際化。
2000年11月，康佳在深圳A股市場成功地增發8000萬股股票，募集資金12.4億元人民幣，將全部用於高清晰度數字電視、手機項目和海外投資建廠。有了資金的保證，陳偉榮的信心更加堅定。他希望，通過康佳幾代人的努力，康佳最終會成為真正意義上的跨國公司。
2.海爾：主動進攻
海爾，中國企業中唯一明確宣稱將開始跨國化經營的製造型企業。1998年海爾銷售規模達到《財富》500強最後一名的1/4，營業收入達191億元。海爾在全球128個國家注冊商標556個，擁有上萬個海外營銷網點，8個海外信息中心，5個海外設計中心。目前，海爾在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地已經直接投資建廠。其中，美國南卡羅來納州的海爾美國生產中心、投資規模達3000萬美元。
1999年12月7日，英國《金融時報》評選出“全球30位最具聲望的企業家”，海爾集團總裁張瑞敏入選。海爾的歐洲合作商紛紛來電慶賀，但張瑞敏卻絲毫沒有輕鬆的感覺。在接受媒體采訪的過程中，張瑞敏說：“海爾開始跨國化運作，如果3年後我還坐在這裏，就說明海爾成功了，跨國公司就無法計我們出局。相反，前途難料。”
張瑞敏，35歲才開始企業家生涯，如今已過“知天命”的年齡。在美國直接投資建廠，應該是張瑞敏15年來做出的最艱難的一項決定。為了徹底融合美國文化，海爾除了派出一位財務總監外，美國生產中心其他人員全部從當地聘用。其中，海爾美國公司總經理麥考爾，年薪25萬美元。而海爾集團總裁張瑞敏，1998年的收入才6.3萬元人民幣，隻是一般美國工人工資的1/3左右。
有位記者寫了篇文章《提醒張瑞敏》，希望他在海爾國際化的道路上能保持清醒的頭腦。張瑞敏說：“我們在決定到美國設廠之前所預測的風險，比他擔憂的多得多。但如果不到美國去設廠，單靠出口，總會受到製裁，你永遠不可能在美國立足。走出去有失敗的可能，也有成功的可能，我們就是要爭取把這種成功由可能變為現實。”海爾曾收到美國方麵的通知，今後從中國發往美國的海爾產品，每個集裝箱運費從2300美元提高到3859美元，這就叫“非關稅壁壘”。張瑞敏說，即使中國加入了WTo，影響自由貿易的因素還很多。西雅圖世貿組織（WTo）談判破裂，證明了全球貿易自由化的進程中，各國之間的利益很難調和。
海爾國際化的目標是實現三個1/3戰略，即國內生產、國內銷售1/3，國內生產、國外銷售1/3，國外生產、國外銷售1/3.海爾在美國南卡州的工廠，占地600多畝，是製造中心；設計中心設在洛杉磯；營銷中心設在紐約，形成了三位一體的格局。張瑞敏認為，海爾真正紮根美國的辦法隻有一條：把“海爾，中國造”變成“海爾，美國造”。
進入美國前，海爾先在官方語言也是英語的菲律賓建了個小廠，所有被派去美國的海爾員工都要去菲律賓“實習”。一方麵積累國際經驗，另一方麵通過語言關。被《商業周刊》形容為“惜時如金”的張瑞敏，現在每周都抽出2個半天時間用來學習英語。他形容海爾跨國化的策略是“先難後易，以攻為守”，進軍美國可以考驗海爾的管理、技術、市場和企業文化的綜合競爭力。成功了，海爾能夠迅速提升自己的品牌，再向其他地區拓展就容易許多。2000年11月18日，已完成一期廠房建設的美國工廠，在當地招聘了60名美國工人。真正的挑戰由此開始。
與那些表麵上溫文爾雅，實際上從資金、管理、技術、人才、信息係統等所有方麵都訓練有素並武裝到牙齒的跨國公司競爭，張瑞敏認為，對海爾來說，隻能靠人的素質，靠海爾的拚搏精神和創新精神。在1999年《財富》論壇上，張瑞敏的精彩發言充滿了哲理，也是這位大師級企業家內心的真實表白：
“惠普1939年在汽車庫裏創業，海爾1984年用鐵錘砸爛了74台不合格冰箱，這不僅是公司創業的壯舉，更是企業文化的起點。惠普像60歲的老人，不惜一切手段想讓自己年輕；海爾是15歲的青少年，充滿活力。普萊特先生在惠普發展到400億美元規模時遇到了極限，我希望在我退休前最好不要出現極限。”“海爾雖然發展速度快，但與惠普這樣的公司相比還很小。不過發展空間大，並不意味著我們仍能以很快的速度發展。極限隨時都會出現，與公司大小無關；當一個企業感到疲倦，不能創新，不能戰勝自我的時候，極限隨時都可能到來。有時我在想，海爾一旦決策失誤，也許就像泰坦尼克號，頃刻沉沒。作為惠普的第三任總裁，普萊特先生最擔心的是‘懷疑’；而我作為海爾的創始人，我最擔心的是‘信任’。現在，對我的質問和指責少了，前麵是個坑，我跳下去，員工也會跟著跳下去！”
（三）本土化的思維與管理
世界上大凡有生命力的管理思想都是基於本土文化之上的。現代管理史上曾產生過兩個著名管理體係，分別成就了當今世界兩大經濟巨頭。一個管理理論是20世紀初期泰羅的“科學管理”。泰羅建立在工業大革命基礎上的科學管理，大大提高了勞動效率，推動了生產力的巨大變革，使美國經濟持續增長，後來居上超越了老牌資本主義帝國——英國。另一個管理理論是20世紀中期日本的“精細管理”。它促使日本的一批大企業成功崛起，一路領先，從而確立了日本在世界經濟中的強國地位。泰羅科學管理與日本精細管理之所以能對本國企業和經濟發展起到如此大的推動作用，正是由於他們抓住了特定時代經濟背景下本國所具有的文化本質。
文化與管理的關係猶如土壤與莊稼。當企業整合外部資源進行並購重組時如果不熟悉當地文化就會出現水土不服。據統計，國際間經濟合作的失敗，隻有30%是由於技術、財務或戰略方麵的原因造成的，而70%是由於人員之I司的跨文化溝通造成的。可見，在全球經濟一體化時代對本土文化的理解已成為決定企業管理成敗的關鍵。
1.品牌本土化戰略
以中國市場為例，如果把中國加入WTo以前的時期看做跨國公司進入中國後其品牌經營的第一階段，那麼他們樹立品牌，組建生產廠房，搶占市場製高點的基本任務已經完成。而在跨國公司品牌經營的第二階段，實施有效的品牌整合戰略則成了跨國品牌征戰中國市場的必要前奏。
品牌是開啟市場之門的鑰匙，跨國公司如何找到品牌本土化策略的支撐點和利益點，是其品牌本土化能否成功的關鍵。一方麵創造出國際品牌，另一方麵還要使品牌在跨國經營中“本土化”。其實，當一個國際品牌進入另一國家的市場時，那些遭遇到的最為頑強的抵抗力，從根本上說，都是由於文化差異而導致的不同審美觀和價值觀的差距造成的。能否適應不同文化與思維壁壘之間的差別，是一個國際化品牌是否能夠成功的巨大標誌。
摩托羅拉是世界500強的一個典型代表。摩托羅拉的品牌本土化策略，明確了紮根中國，做本土好公民的整體定位，利用中國的人、財、物、市場資源，乃至到最後培養和利用技術與管理資源，它都堪稱跨國企業在中國發展的楷模。
進入中國市場之前，摩托羅拉作為世界通訊電子領域的巨頭，已經是一家真正的全球性企業。1987年，它在北京成立了辦事處，1992年在天津注冊成立了摩托羅拉（中國）電子有限公司。