一個國家經濟的發展，不能脫離這個國家的文化；一個企業的發展，也與這個企業的文化緊密相連。我們中國的企業現在學習西方發達國家的股份製，往往隻注重了結果的學習，沒有看到這種結果形成的曆史過程；往往隻注重了資本的結合，沒有看到資本結合的背後是人的結合；往往隻注重了成立董事會、建章程、開會，沒有看到大家普遍的不遵守製度、紀律，說假話、做假賬。
日本一位學者曾寫了一本書《信任》，分析了華人企業組織形態和歐美企業組織形態的區別，華人企業中家族式管理占主導地位，家族式企業又以小企業為主導。即使在歐美等市場經濟發達的國家裏，華人企業仍然做不大。為什麼華人企業要以家族式管理為主？香港一位從美國歸來的學者歸納了在美國的華人企業的謀生方式。早期的華人以“三刀（剃頭刀、剪刀、菜刀）”為主，現在的華人以“三師（教師、工程師、醫師）”為主，無論“三刀”還是“三師”，都是個人奮鬥，沒有資本的集中，總是小打小鬧。其中的原因是什麼？有人就認為華人之間缺乏信任和共同遵守法律的機製。其實真正的原因還是華人的文化造成的，是華人的價值觀、道德和行為準則所決定的。
中國的“三角債”一度曾很有名。一位外國經濟學家到中國來，我們向人家請教如何解決“三角債”的問題，這位專家直搖頭，不敢妄加評論。原因是他不知道什麼是“三角債”。後來他悄悄地問同行的中國官員，才知道所謂的“三角債”是：甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙又欠甲的錢。他頓時火冒三丈，氣呼呼地說：你們中國人真會搞，這不是信任危機嗎？
那麼，麵對21世紀的召喚和全球化的新挑戰，我們的企業應該怎樣營造適應新世紀的創新型文化呢？那就是：出奇製勝，充分利用有利條件，堅決克服不利因素。
（一）“必須成為狼”的思考
在童話寓言故事裏，狼總是作為反麵形象出場的，用在狼身上的幾乎沒有什麼好詞。可是，如果換個角度再看看，狼的處世哲學和生存之道是不是也能給我們企業的觀念轉變帶來一些啟發呢？
2001年，海爾集團CEo張瑞敏在一次論壇上，關於WTo說了這樣一段話：“麵對WTo，中國企業怎麼辦？我認為必須成為狼。所有到中國來的外國企業，不是慈善機構，他們的競爭原則非常簡單，就是‘贏家通吃’，不給中國企業留一點餘地，通通吃掉。中國企業對此不能沒有認識，如果不成為狼，把自己擺在羊的位置上就會被吃掉；如果成為狼，就有條件和他們競爭。成為狼的標準是什麼？我認為有兩條：第一，必須熟悉國際市場的競爭規則，按國際慣例來競爭；第二，必須敢於和善於參與這個競爭。如果不了解國際市場的競爭規則或者是不敢參與競爭，就沒有成為狼的可能。有人說‘中國加入WTo，挑戰與機遇並存’。我認為應該這樣說：‘隻有麵對挑戰，才可能有機遇。’”海爾在麵對WTo的挑戰方麵確實是成功的範例。全球觀念表現為國際化戰略，國際化戰略帶動全麵的工作。海爾從名牌戰略到多元化戰略再到從1999年開始的國際化戰略，始終是積極主動的，海爾所走的是一條堅實的充滿勃勃生機的道路，這關鍵在於海爾的國際視野和創新機製，而其國際視野和創新機製又是相輔相成的。
“進攻是最好的防守。”麵對經濟全球化的浪潮，海爾確立了主動出擊、先難後易的策略。主動進攻，就是積極走出國門，去搶灘國際市場。海爾的戰略布局是“三分天下”，即三個1/3的思想：國內生產、國內銷售1/3；國內生產、國外銷售1/3；國外生產、國外銷售1/3.其奮鬥目標就是創國際名牌，成為跨國經營的企業集團，進入世界500強。1/3不僅是指銷售量，更是指三種不同的經營形式。到2001年初，海爾外銷產品占總產量的20%，所有產品都用海爾商標。“三個1/3的思想”來源於對國際市場一體化的認識，海爾認為“國門之內無名牌”，而且純粹的國家品牌永遠成不了強勢品牌，品牌必須能夠滿足世界各地消費者的需要，才有可能向國際化發展。
“先難後易”，就是先打開發達國家的市場，然後進入發展中國家的市場。海爾的邏輯是：如果在現已成熟的市場中競爭過那些知名的企業，如GE、鬆下、飛利浦，就一定能占領發展中國家的市場。先強後弱，戰勝了強者，再進攻弱者，就會如履平川。在國內冰箱市場上，海爾先占領了北京、上海的市場，有了一定的名牌效應後，再進攻其他中小城市便所向披靡。先難後易處於逆向思維：向第三世界國家出口創彙比較容易，但對企業形象不會帶來什麼好處；如果把產品放到發達國家，放到家電業的鼻祖眼皮底下去，就會引起特別注意，從而給海爾創造一個機會——都說中國貨不好，我偏要拿出高質量的產品來，而目標價格不比洋貨低。“先難後易”的具體操作是積小勝為大勝，最終在國際市場上占有大的份額。
海爾18年來的高速發展，最主要的就是靠創新。其中前後三個階段的戰略創新起著關鍵作用。
（1）名牌戰略階段。在1984～1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間隻做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：0EC管理法，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎。
（2）多元化戰略階段。在1992～1998年的多元化戰略期間，別的企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。
（3）國際化戰略階段。在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”，而海爾堅持“先難後易”、“出口創牌”的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。
（二）“走出去”的國際化戰略
跨國公司的競爭優勢，更多地來源於其在全球範圍內進行資源整合從而降低成本的能力。中國企業隻有當能夠以全球視角來審視並組織自己的企業時，才能夠擁有真正的競爭力。然而，這樣的一種全球視角及企業在全球範圍內的運作和組織需要的是海量的、複雜的“知識”（Know-how）及對其的管理。就像身著昂貴西裝並不能自然地被接受為貴族一樣，中國企業需要的是更多的相關“知識”以陶塑自己的“氣質”。在邁向全球競爭的路途上，中國企業目前還隻是剛剛起步。生產過剩、市場疲軟，眾多國內企業采用價格戰策略實際上僅僅是在爭奪相對不多的國內市場份額。與此同時，還有另外一些企業，他們實現了出其不意的創新戰略，其目光則早已瞄向了國際市場，瞄準了跨國經營，實施“走出去”的國際化戰略。
1.康佳：防守反擊
進入第26個年頭的康佳集團，有13年時間是為外商0EM生產彩電，即通常所說的來料加工。1993年後，國際市場對中國產品實施了反傾銷政策，廈華電子和康佳集團這樣的以0EM為主的彩電生產廠家如今必須靠自己的品牌來拓展國內市場。當康佳轉向內銷時，恰逢國內家電市場的快速發展期，有外銷經驗和實力的康佳進步神速。到1999年，通過收購兼並，陝西康佳、安徽康佳、常熟康佳、牡丹江康佳、重慶康佳先後開張。康佳在全國東西南北中的布點基本完畢，集團生產規模超過600萬台，銷售收入突破100億元，其彩電在國內市場的份額已占到25%，而進一步增長的空間則越來越小。
康佳在矽穀的“美康實驗室”開發出了符合美國標準的高清晰數字彩電，並已打開了美國市場；康佳與朗訊技術合作推出的K3118手機，2000年11月開始批量上市。另外，康佳在印度投資900萬美元新建的年產30萬台彩電的合資工廠也已經投產；墨西哥康佳工廠則正在籌建中。國際化、多元化，向高技術、高附加值生產轉型的康佳發展策略，實施得非常順利。
國內家電市場，傳統產品嚴重供過於求，導致近幾年來沒完沒了的價格戰。內銷產品利潤率迅速下降，即使康佳這樣規模的廠商，要維持10%以上的利潤率也很困難。家電上市企業的財務報表顯示，1996～1999年的幾年中，虧損家電企業在迅速增加；即便盈利，銷售額與利潤額的增長也很不協調。而早在5年前，康佳就已經開始以自有品牌“KoNKA”拓展國際市場，其中澳大利亞市場份額已占10%，外銷達70萬台。康佳總裁陳偉榮發現，康佳外銷產品的利潤率現在已高於內銷，發展重點必須轉向國際市場。但單純靠出口貿易提升海外市場份額，會遇到種種貿易壁壘，這使得康佳在境外投資建廠成為勢所必然。剛過不惑之年的陳偉榮一直以穩健著稱，對待多元化與國際化的態度極為慎重。他看到市場分析報告，美國已宣布將於2006年開始數字電視節目轉播，現有的模擬電視都將淘汰；加上信息家電與網絡產品，據稱全世界將由此誕生5萬億美元的市場機遇。陳偉榮於是果斷決定，康佳轉向高端數字產品市場。
1998年7月，陳偉榮在矽穀遇上了一拍即合的丹尼斯·劉博士後，迅速與他合作成立了股份製的美康實驗室，康佳擁有其中的51%股權，實驗室的技術人員則擁有49%股權。美康實驗室負責為康佳開發高清晰度數字電視，毗鄰而居的是索尼、鬆下等家電巨頭的美國研究中心。矽穀的高科技信息極為靈通，大家在午餐桌上就能了解到各種高科技信息和相關的發展方向，因此康佳開發高清晰度數字電視根本就不用從頭做起。事實上，世界上的家電大廠都隻是開發其中的一部分技術。美康實驗室自行開發的是高清晰度數字電視中很關鍵的數字處理軟件，再綜合其他已有技術，最後完成調試與合成。目前，康佳在高清晰度數字電視領域，已處於世界領先水平。