第6章第10節市場追隨者4大戰略瓜分市場利潤
大師如是說：追隨者雖然未必能超過領導者，但它獲得的利潤較高，因為它不承擔創新和教育市場的費用。
——科特勒《營銷管理》
一個創新者要承擔開發新產品、進行分銷、向市場提供信息和教育市場等巨大的開支，作為對所有這些工作和風險的報酬通常是爭得市場領導地位。但是，有些公司會緊緊跟上，模仿或改進創新者推出的產品，這就是市場的追隨者。
市場領導者常常忽視追隨者的存在，殊不知，追隨者們卻常常通過低製造成本和高產品質量與領導者瓜分利潤。
20世紀60年代，名不見經傳的英國威爾金森刀具公司發明了氣味清新、美觀耐用而不生鏽的不鏽鋼刀片。1961年，威爾金森公司說服了美國的一些零售商和經銷商以寄信方式銷售它的“超級刀刃”牌刀片。到1962年春，這種刀片以不可阻擋之勢進入美國市場，人們對它交口稱讚，零售存貨很快告罄。到1962年底，威爾金森公司在英國刀片市場上占有率達15%，而在這同一市場上，吉列公司曾擁有過75%的占有率。
勢單力薄的威爾金森公司並未引起“刀片巨人”吉列公司的重視。事實上，1962年它向美國出口的700萬刀片，還不及吉列公司一天的產量。威爾金森公司刀片的生產能力有限，也沒有必不可少的大規模經銷渠道。盡管威爾金森公司打算增加產量，但它還無力和龐大的吉列公司競爭，因此吉列對它不感興趣。
但是那些吉列的對手們卻從中看到了希望。他們盡管規模較小，但他們對威爾金森刀片所引起的公眾關注卻沒有掉以輕心，因此他們加班加點地要趕在吉列之前推出不鏽鋼刀片，這其中就有美國的安全剃刀公司和永利有限公司，而永利公司打出的價格非常有吸引力：每5片79美分。
麵對情勢變化，吉列還是不為所動。吉列公司總裁堅定地宣布：“我們不打算采取應急措施。”而且認為這樣做有三大理由：第一，加工不鏽鋼刀片的刀刃比加工目前的碳鋼刀片難度要大，會導致不合格率的上升；第二，加工不鏽鋼刀片既會增加成本，又會降低總利潤，因為不鏽鋼刀片的剃須效果太好，刀片又耐用，導致消費者最終花在刀片上的費用大大減少；第三，也是最重要的原因，吉列怕新產品推出後，與它的利潤武器——超級藍光牌刀片自相殘殺，造成兩敗俱傷。
鑒於以上原因，吉列在競爭對手推出不鏽鋼產品半年之後才最後一個很不情願地進入不鏽鋼刀片市場，為此，吉列付出了沉重的代價：1962年，吉列公司創下了美國企業贏利最高的紀錄——40％的投資收益率，可1963～1964年卻急劇下降至30％以下，其市場占有率也從原來的75％下降到55％。
在市場競爭中，類似於吉列的例子不勝枚舉。市場的追隨者在最初或許並不妄圖完全戰勝市場領先者，但作為市場追隨者，他們致力於保持現有顧客，並最大限度地爭取新顧客參加。每一個追隨者要努力給它的目標市場(地點、服務和融資)帶來有特色的優勢。同時，追隨者必須確定一條不會引起競爭性報複的成長路線。因此，市場追隨者一般采用以下四類戰略中的一種，來瓜分市場中的利潤：
1．仿製者：仿製者複製領導者的產品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽不佳的經銷商。許多唱片公司、蘋果電腦和勞力士手表被仿造成災。
2．緊跟者：緊跟者模仿領導者的產品、名字和包裝，但稍有區別。例如，“青一島”和“青島山”啤酒很像青島啤酒。在電腦業的緊跟者也很多。
3．模仿者：模仿者在某些事情上仿效領導者，但在包裝、廣告、價格等上又有所不同。領導者並不注意模仿者，而模仿者也不進攻領導者。
4．改變者：改變者接受領先的產品，並改變或改進它們。改變者可以選擇銷售給其他不同市場。然後，許多改變者將成長為將來的市場調整者，日本的許多公司在改進領導者的產品並在別處發展。