第6章第11節市場補缺者——瞄準空當市場
大師如是說：戰略計劃研究所發現，小市場的投資報酬率為27%，而大市場隻有11%。為什麼補缺能贏利？其主要原因是營銷補缺者比其他隨便銷售該產品的公司更清楚地了解這些顧客的需要。因此，補缺者因為添加了附加值而使其產品價格超過了十幾成本。
——科特勒《營銷管理》
公司經常避免與大公司競爭，它們的目標是小市場或大公司不感興趣的市場。事實上，不少在市場上擁有低份額的公司也能夠通過出色的補缺戰略來獲取高額利潤。甚至不少的大公司也日益在建立業務單位或公司，以服務於補缺市場。
小公司挑戰大公司，並且和大公司大打價格戰，這通常會被認為是蚍蜉撼大樹，但美國西南航空公司的實例卻明確地向人們展示了什麼是四兩撥千斤。
西南航空公司實力並不強，無法與處於市場領導地位的大公司展開正麵較量。於是，該公司不斷尋找被大公司忽視的市場。西南航空公司找到的自己的補缺市場是大航空公司不屑一顧的短途航班。西南航空公司提供的航班不僅價格低廉，而且班次頻繁。
20世紀70年代開始，西南航空就靠價格戰取得勝利，從得克薩斯州向外擴張，到1991年，幾乎在全美國的短途航班上再也找不到對手了，該公司總裁克萊爾說：“我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、田和尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”
在價格戰中，通常都是大公司吃掉小公司，因為大公司能扛得起。可為什麼西南航空這樣的小公司卻能在價格戰中打敗大公司呢?答案很簡單，那就是低成本運營。西南航空的運營成本是美國航空界最低的。
首先，西南航空的機型全部都是波音737，這樣不僅節省燃油，而且使公司在培訓、維修和零部件購買等方麵也節省了不少費用。其次，飛機隻有飛起來才能賺錢，西南航空的飛機創下了美國航空界最短的航班輪轉時間，一般的公司需要1小時的登機時間，而西南航空卻隻需15分鍾，個別航班甚至隻需10分鍾。最後，在顧客服務方麵也省下了一大筆錢。他們不提供用餐服務，座位是隨意坐的，節省了登機時間。這樣為顧客提供了更多的自由空間，登上西南航空的飛機，使每一位顧客都能有到自己領地的感覺，他們可以自由安排用餐時間，可以選擇自己理想的座位，更重要的是登機時間的縮短使他們免去了很多等待的麻煩。
西南航空“偷工減料”的做法，對大航空公司來說是不可想象的。但正是這種做法大大地節省了成本，從而使低價格擴張得以成功。在爭奪洛杉磯至舊金山航線時，西南航空的單程票價隻需59美元，而其他公司的票價卻高達180美元，結果可想而知。
有關西南航空公司的案例一度引起眾多營銷專家的關注，人們一致認為西南航空公司成功的關鍵在於找到並且抓住了一個“空當市場”。確實，空當市場是客觀存在的，由於市場需求千差萬別，新的需求不斷產生，生產可能落後於需求，由於企業競爭能力有限，未被人發現或占領的空當市場不斷產生，經常出現。西南航空公司意識到了一個空當市場的存在，並且實實在在地抓住了它，所以獲得了成功。
市場補缺者策略是將企業產品的位置定位在目標市場的空缺處，它不僅避開了市場競爭，不與目標市場上的競爭對手直接對抗，而且在目標市場的空隙和空缺領域開拓新的市場，生產銷售目標市場上尚沒有的某種特色產品，以更好地發揮企業的競爭優勢，獲取較好的經濟效益。
市場補缺者往往是弱小者，他們瞄準的或許不是整個市場，但卻是獨樹一幟的空擋市場。不僅僅西南航空公司，采用補缺戰略取得成功的其實大有人在，如牛仔褲最初是男人穿的，後來卻有人將之在女性市場撐起了另一半天地；化妝品原來是女人用的，但偏偏男用化妝品市場日見興旺；尿布向來以嬰幼兒為目標消費者，後來有公司生產“成人尿布”。
事實證明，每一個市場都可以被多樣化地進行細分——當然，其前提條件是企業的營銷觀念本身是可以細分的。企業經營者、決策者在營銷觀念上不能有先入為主的偏見，不能認為某一種產品隻能提供給某一消費者群。當你把視野拓展至全體消費者時，你就能進行市場細分並且有可能找到“空當市場”。