第14章第3節階段性地開發新產品
大師如是說：一個公司一旦對節能型市場細分，選擇了它的目標顧客，識別出顧客的需要並確定了它的市場位置後，就能更好地開發新產品。營銷者在這個新產品開發過程中起到關鍵作用，營銷者與研究開發及其他部門人員，在產品開發過程的每一步驟中，便是和評價新產品創意並共同工作。
——科特勒《營銷管理》
伴隨企業環境的變遷和企業戰略的轉換，階段性新產品開發目標會有所不同，但追求銷售額和利潤的成長這一大目標是長期不變的，是大多數企業共有的目標。在這個大目標下，企業應依自身內外部環境的特點，製定相應的目標。
1985年，微軟推出最早用於蘋果麥金塔電腦的Excel 1.0軟件，1988年推出可與IBM兼容、被評論者譽為“一件藝術品”的版本Excel 2.0。Excel不僅在試算表市場上大展拳腳，還幫微軟最新的操作係統“視窗”打出半邊天下。同時，微軟的應用軟件部門持續推出其他軟件，例如Word軟件。
另一方麵，平台部門則看守住微軟的核心產品——個人電腦操作係統。MS—DOS每隔二年就要更新、升級一次，但最終還是會被新產品取代。這時，微軟一改往日幾個月完成一件工作的作風，而以將近七年的時間發展MS—DOS的後續產品“視窗”。視窗的開發不是基於財務原因，因為MS—DOS當時還是一個銷路極佳的產品，而是因為比爾?蓋茨想為個人電腦建立更新的標準。
然而，1987年視窗推出時並不成功，第二年推出IBM及兼容電腦版本時，也隻略有改善。原因很簡單，主要是由於比爾?蓋茨的長遠思考，他通常讓微軟的軟件超越現有的硬件設備。視窗必須搭配功能強大的電腦效果才會最好。但比爾?蓋茨發現，IBM並不積極推出功能更強的機型。後來，還是康柏領先推出了386。微軟新軟件和IBM硬件間的“不兼容”，透露出微軟的矛盾處境。
1989年，微軟與IBM的合作關係破裂，IBM獨立發展OS—22，但後來推出的新版產品並不能突破MS—DOS的掌握和控製，也不能阻礙視窗的前途。盡管IBM十分努力，操作係統的標準仍是由微軟來製定的。
微軟推出改良版視窗後，IBM兼容電腦製造商急於把改良的視窗裝進自己的電腦，而軟件廠商也以視窗為標準，開發軟件。由於記憶空間增加，視窗3.0可以同時開啟數個應用程序。
視窗3.0的上市是“最豪華、盛大、昂貴的軟件上市行動”。兼容電腦生產商爭相安裝視窗3.0，軟件從業者也改寫程序以符合視窗的新環境，視窗的成功，使微軟的業績從1988年的5.9億美元，劇增為一年後的11.83億美元。
從此，微軟成為自IBM在50～70年代獨霸電腦業以來，科技業中從未出現過的影響力強大的公司。1986年微軟遷居到華盛頓雷蒙後，改新名稱為“綠色巨人”，以便和“藍色巨人”的稱呼相對應。
新產品開發戰略可分為因應型和預應型兩類。前者順應環境改變而研製新產品，後者強調爭取主動，努力把握環境變化的趨勢，因勢利導及時推出新產品。案例中的微軟公司很明顯采用了預應型的新產品開發戰略。因應型和預應型戰略具體而言有以下不同：
1.因應型新產品開發戰略。此戰略的內容包括：
①調整和改進企業現有產品以便更好地與對手的新一代產品競爭市場；
②迅速模仿競爭對手推出的新產品；
③絕不率先推出新產品，但競爭對手一旦推出新產品，馬上推出比對手產品更好的產品；
④根據消費者要求和偏好的變化，不斷研製新產品。
2.預應型新產品開發戰略。此戰略的內容包括：
①全力開發高新技術產品。如美國3M公司明文規定，事業單位銷售額的30％必須來自上市時間少於五年的產品，事業單位銷售額的6.5％必須用於新產品的研究與開發活動；
②研究消費者需求並開發新產品來滿足這一需求；
③建立新產品創新機製，使企業擁有永續創新能力，而不僅是研究和開發一兩件新產品；
④借助資本市場和資本運營的力量，兼並或收購新產品開發能力優秀的企業。
企業應當采用因應型還是預應型戰略，與市場的規模和成長性、創新產品的保護能力、競爭力的強弱以及企業的市場定位有關。另外，不同的事業單位戰略也要求采取各異的新產品開發戰略，如開拓型事業單位戰略要求使用預應型新產品開發戰略，而在防禦型事業單位戰略條件下，最適合運用因應型新產品開發戰略。