第23章第6節管理渠道衝突而非消除渠道衝突
大師如是說：某些渠道衝突能產生建設性作用。它能導致變化著的環境的更多的動力。當然，更多的衝突是失調的。
——科特勒《營銷管理》
盡管有些渠道衝突對企業的發展有一定的好處，如可以導致企業對環境的適應，這種衝突屬於良性衝突，但更多的衝突是惡性的，它會導致市場份額下滑，經銷商利益受損。因此，企業營銷人員需要更好地管理衝突而不是設法消除這種衝突。
海天公司是一家大中型企業，擁有100多年曆史，它以生產調味品(如醬油、味精、醋、調味醬等)為核心業務。其醬油市場占有率大，可謂國內調味品行業的領頭羊。
調味品是人們日常生活的必需品，這種與人們日常生活的密切相關性使得該產品難以采用高價策略。在調味品市場，一方麵由於境外品牌的入侵、各地區的地方保護主義和人們長期形成的消費本地產品的習慣，使得調味品的市場競爭十分激烈，各分散的市場區域需要海天公司提供更多銷售人員，由銷售人員對分銷商提供更多的服務。而另一方麵，分銷商多為個體經營者，各分銷商彼此衝突，公司的資金回收速度較慢，銷售利潤也十分薄。
為了改變這種狀況，公司決定加大對分銷商(批發商)的開發，完善對分銷商的管理和指導，采用了較寬的選擇式分銷策略，利用眾多分銷商的資源來加大市場開發的力度。
另外，隨著海天實力的增強和信譽的提高，公司改變了過去免費鋪市和代理銷售的做法，價格策略在對分銷商的信貸支持方麵降低了，力爭采用現款現貨的經銷方式，以加快貨幣資金回籠的速度。然而，新的政策導致了的銷渠道開發與管理過程中的衝突有增無減。
公司銷售部門與分銷商的衝突主要體現在兩個方麵：
1.利益衝突。分銷商開發市場希望海天能在當地多做些廣告宣傳，而同時又不希望將分銷商的利潤減少。作為成本支出，廣告投入必然會造成公司讓給分銷商的利潤下降，“名利難以兩全”的矛盾十分突出。
2.支付條件的衝突。公司的“現款現貨”的做法在一些地區惹怒了不少分銷商。
另外，分銷商之間也存在著：一是不遵守遊戲規則，分銷商之間互相滲透，進行跨區域銷售。二是不按公司規定的指導批發價，為搶占市場壓價銷售，形成一定程度的惡性競爭。而在分銷商(批發商)與零售商之間也存在著利益分配、結算方式等方麵的衝突。除此，大型超市還有所謂進場費的要求，也引起了衝突，而分銷商往往會把這種衝突向後轉移至公司，要求公司解決(如要求公司出進場費)。
這是一個典型的渠道衝突處理失敗的案例,引起海天公司渠道衝突的原因主要是由目標不一致引起的，公司希望利用分銷商資源開發市場，並期望能現款現貨，而這種做法恰恰損害了分銷商的利益，公司在處理這種衝突時，應采取交流、調解、協商等辦法與分銷商達成共識，訂立共同的目標，而不應是單方麵的行動。具體而言，我們可以通過以下方式，解決渠道中存在的衝突與問題：
1.超級目標。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現的目標，其內容包括渠道生存、市場份額、高品質和顧客滿意。從根本上講，超級目標是單個公司不能承擔，隻能通過合作實現的目標。一般隻有當渠道受到威脅時，共同實現超級目標才會有助於衝突的解決，才有建立超級目標的必要。
2.人員互換。人員互換是解決縱向衝突的最好方法，比如，讓製造商的一些銷售主管去部分經銷商處工作一段時間，有些經銷商負責人可以在製造商製定有關經銷商政策的領域內工作。經過互換人員，可以提供一個設身處地為對方考慮問題的位置，便於在確定共同目標的基礎上處理一些縱向衝突。
3.有效的信息交流會。舉行有效的信息交流會也是有效處理縱向衝突的好方法。許多行業已建立起包括營銷渠道公司在內的許多貿易聯合會組織。就某種程度而言，所有渠道溝通都是為了避免或減少衝突。使用製造商銷售代理在製造商和銷售商之間傳遞信息，表示其在達成共同目標的同時達到了各自的目標。銷售代理往往可理解為渠道問題的解決者。
4.調解。通過調解來解決衝突其實就是由中立一方根據雙方利益調停。
5.協商。協調的目標和調解一樣致力於停止成員間的衝突。妥協也許會避免衝突爆發，但不能解決導致衝突的根本原因。而協商是渠道成員討價還價的一個方法。在協商過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免衝突發生。
6.仲裁。利用仲裁解決問題意味著雙方同意並接受由第三方做出仲裁決定。也許仲裁方會提出一個建議，矛盾雙方不一定都能接受。用仲裁來解決問題很普遍，但事實上往往不能解決問題。這時，衝突雙方可以訴諸法律。