第1節經理人對企業的重要作用
經理人和管理部門是企業的特殊需要，是其特殊器官和特殊機構。沒有經理人，企業便無法運作。企業的目標能否達到，取決於經理人管理的好壞。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決於經理人管理他們的方式。
為了更好地從企業發展的角度來審視經理人在企業運作中的重要性，我們來看一看福特汽車公司的興起、衰落和複興的實例。
亨利·福特1903年創立福特汽車公司。僅僅在10多年後，福特汽車公司成為世界上產能最大和獲利最豐厚的製造業企業。當時，福特汽車公司在美國汽車市場上獨占鼇頭，在全世界的汽車市場上也占據了首屈一指的地位；該公司的累積盈餘，高達現金10億美元之巨。然而，福特的輝煌僅僅維持了幾年，到1927年，高不可攀的企業王國已搖搖欲墜了。它已喪失了在市場上的領導地位，勉強維持著一個第3位；幾乎長達20年，每年都賠錢，一直到第二次世界大戰期間都無法進行有力的競爭。
1944年時，公司創始人的孫子“亨利·福特二世”，當時隻有26歲，既無經驗，又無訓練，接管了這家公司，並在兩年後發動了一場“宮廷政變”，驅逐了他祖父時代的遺老，引進了一整套全新的管理班子並拯救了公司。
這些故事，雖然人人都耳熟能詳，但大多數人把它看成一個家族企業成敗的故事。而實際上這個故事中蘊含著更深層次的意義：它揭示了經理人對於企業的重要性。
“福特一世”之所以失敗是由於他堅信一個企業不需要管理人員和管理。他認為，一個企業所需要的隻是所有者兼企業家，以及他的一些“助手”。當然，福特也與他當年同時代的企業家有所不同。他的與眾不同，是在他的所作所為中，一切皆以他的堅定信念為依據。他堅持自己的信念，比如說，他的任何一個“助手”，如果敢於像一個“經理人”那樣行事、做決定或沒有得到福特的許可而采取行動，那麼無論這個人多麼能幹，他都要把這個人開除。福特的這種方式被後來的結果證明是完全行不通。
20世紀20年代早期，當福特著手證明其無需經理人的理論時，新接任通用汽車公司總經理的艾爾弗雷德·斯隆在實驗一種相反的理論。當時，通用汽車公司幾乎要被龐然大物般的福特汽車公司壓垮了，隻是勉強地維持著一個軟弱的第二號位置。通用汽車公司像是一座偷工減料的建築，由若幹家在福特汽車公司強大競爭力之下倒下來的小工廠結合而成。它當時在產品上沒有一種能勝過對手的汽車，既沒有經銷商的組織，也沒有財務實力。以前各個小公司的所有者都擁有自主權，其實就是可以用自己的方式把公司當成自己的獨立王國一樣來進行不恰當的經營。斯隆掌權以後，深入思考了通用汽車公司的業務和組織結構應該是怎樣的，並把他那批不守紀律的獨立諸侯改造成了管理班子和職業經理人。結果通用汽車公司在5年內成了美國汽車工業中的領先者，並一直保持到現在。
20年以後，亨利·福特的孫子把斯隆的理論重新付諸實踐。福特汽車公司當時幾乎要破產了。20年代初期積累起來的10億美元現金資源由於填補每年的虧空已用光了。年輕的“亨利·福特二世”在1946年發動“宮廷政變”以後，立即就在其公司中著手進行斯隆在20年以前在通用汽車公司所做的事。他創建了一套管理結構和管理班子，雇用了一大批經理人並向他們授權，使福特汽車公司在5年之內就在國內外重新獲得了發展和獲利的力量。它成為通用汽車公司的主要競爭者，甚至在迅速發展的歐洲汽車市場上超過了通用汽車公司。
福特和通用汽車公司的故事給我們的啟示是：經理人和管理部門是企業的特殊需要，是其特殊器官和特殊結構。沒有經理人，企業便無法運作。不能認為管理部門和經理人員所做的隻是企業所有者授權給他們的工作。管理部門和經理人員之所以重要，不僅由於企業經營活動的工作量太大，任何一個人都不可能單獨完成，而且由於管理一個企業同管理一個人自己的財產是根本不同的兩回事。
亨利·福特之所以未能看到采用經理人和管理部門的必要，是由於他認為複雜的大企業是由他一個人經營的小店鋪有機地“演變”而來的。福特公司開始時規模很小。但其發展所引起的規模的變化到了一定程度，量變轉變為質變，它不再是“他個人的企業”而成了一個有幾千人參與的企業，即成了一個要求不同的結構和不同的原則的組織，一個要求有經理人員和管理班子的組織。