當一個公司的工作達到較穩定的狀態時，這種情況常常意味著員工工作積極性降低了，“一團和氣”的團隊不一定是一個高效率的團隊，在這個這時候采取心理戰術——鯰魚效應，才會起到很好的“救治”作用。一個團隊中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
鯰魚效應在管理心理學中充分體現了人員流動的必要性和重要性。人員流動是指一個人所服務的地區、部門、單位發生變化或轉移的現象。對於個人來講，人員流動有助於激發人的幹勁和潛力。一個人老是局限在一個單位，難免閉目塞聽，思想僵化，盲目自滿，長期停留在一個水平上，甚至會產“磨”、“疲”、“油”。流動則會逼人開創新局麵，做出新的成績。許多人都是帶著開拓精神流動到另一個單位去的，到了新單位以後往往會大顯身手，充分展示自己的才能。對於群體來說，人員流動有助於激發群體成員的活力和競爭意識，從而提高工作效率。一個單位如果人員長期固定，就少了新鮮感和活力，容易產生惰性。加入一些“鯰魚”、製造一種緊張空氣，自然就生機勃勃了。“鯰魚效應”給我們的企業管理以及打破傳統的用人觀念大有啟迪意義。
皮格馬利翁效應
1968年，美國的心理學家羅森塔爾和賈可布森曾經做過這樣一個實驗：他們來到一所小學，然後隨便從每個班裏抽除了三名學生，一共有18個人，寫在一張表格上，然後很認真地告訴校長、老師、學生，這些名單上的18學生被鑒定為“新近開的花朵”，而且還會在不久的將來有衝刺的巨大潛能，會考出好的成績。其實，這份學生的名單是隨意寫的，並沒有根據一定的智力測試，也沒有一定的科學根據，這隻是一個心理實驗。但是，很快幾個月後，這次實驗的結果出來了，凡是被寫入名單的人，不但在這幾個月內成績突飛猛進，而且人也變得開朗熱情，求知欲望特別強烈，與教師的感情也變得特別好。幾年後，這18個人在社會的不同崗位上都做出了不凡的成績。羅森塔爾和賈可布森用神話中一個王子的名字，把這個實驗命名為“皮格馬利翁效應”。在希臘傳說中，皮格馬利翁愛上了一座少女塑像，在他真誠的期望下，塑像變成了活人，並與之結為夫妻。但是，為什麼會發生這樣的奇跡呢？皮格馬利翁效應又和上麵的實驗有什麼關係呢？
羅森塔爾和賈可布森是當時著名的心理學家，教師對它們所提供的學生名單沒有絲毫的懷疑，於是，教師在對這些學生教育的過程中就會通過一種積極的感情，表現出來對名單上的學生一種深深厚愛。在教師的這種莫名的厚愛下，學生都會產生一種自尊、自愛、自強的心理，而在這種心理效應的推動下，學生往往表現出一種強烈的求知欲望作為一種回報，而正是這種心理效應促使學生在學業上不斷取得進步。當他們步入社會，這種心理效應依然不會消失，可以說一生受益匪淺，這一心理效應就是期望心理中的共鳴現象。這種心理效應運用到管理工作中，依然有它不容忽視的作用。那就需要管理者對下屬投入感情、希望和特別的誘惑，這樣下屬就會努力發揮自己的主動性、創造性和積極性，從而取得工作上更大的進步和自身的發展。
“皮格馬利翁效應”告訴我們在從事管理工作和進行人際交往的過程中，管理者一旦對下屬，有意識或無意識地寄以期望，下屬就會產生出相應於這種期望的特性，如管理者在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息”等，這樣的期待心理暗示，下屬自然會朝你期望的方向發展，人才也就在期待中得以產生。這就是皮格馬利翁效應在管理中的應用。
霍布森選擇效應
1631年，英國劍橋商人霍布森在販馬的時候，將馬匹放出來讓顧客自由挑選，但是，在自由挑選的前提下為顧客設定了一個條件，那就是隻允許挑選最靠近門邊那匹馬。自然，有了這個條件的限製，顧客就等於失去了挑選的權利，對這種沒有選擇餘地的所謂“挑選”，後人則諷刺為“霍布森選擇效應”。
心理學家指出：人一旦陷入“霍布森選擇效應”的困境，就不能進行正常的學習、生活和工作。這其中的原因就是：好與壞、優與劣都必須在對比中才能產生，隻有在一定的數量和質量的對比下才能進行選擇和判斷，才能做到選擇的合理性。但是，如果隻有一種選擇隻需說好與不好的壞，這能算選擇嗎？隻有在許多種選擇的方案中有所對比，這樣才能算作是有所選擇，所以說沒有選擇的餘地就不能算是選擇，實際上就等於扼殺了創造。
在管理中，又何嚐不是這樣的道理呢？管理者隻有給下屬一定的選擇權，必須是具有可選擇的前提下，給員工足夠的自我支配的權利，這樣員工或下屬才能真正創造出來好的成績。
霍桑效應
霍桑工廠是美國芝加哥市郊外的一個工廠，以製造電話交換機為主要業務，這家工廠具有較完善的娛樂設施、醫療製度和養老金製度等，但是，工人們卻總是表現出來憤憤不平，這家工廠的生產狀況自然也不理想。為了找出其中的原因，美國國家研究委員會在1924年11月組織了一個研究小組，這個研究小組是由心理學家和多方麵專家組成的，研究小組對該工廠開展一係列試驗研究。對這家工廠的一係列試驗研究的中心課題就是生產效率與工作物質條件之間的相互關係。在這一係列試驗研究中有一個“談話試驗”的研究，那就是專家們用兩年多的時間，找工人個別談話達兩萬餘人次，規定專家在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，並對員工的談話做出了詳細的記錄；對工人的不滿意見不須反駁和訓斥。但是，這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量有了較大大幅度的增長。這其中的原因就是工人長期以來對工廠的各種管理製度和方法有諸多不滿，沒有找到發泄的方式，“談話試驗”使他們將這些不滿都發泄出來，從而工人都感到心情舒暢，幹勁十足。於是，社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。