他立即問：“怎麼我們以前的經理沒這麼幹過呢？”
我告訴他：“所有的領導都要這麼幹，隻不過有人快刀斬亂麻，有人溫水煮青蛙，但是結果都是一樣的，那些讓領導煩心的、看不慣的，基本上都要下放，除非這個人有比較硬的業績或者有更大的後台。”
他聽了很鬱悶：“可是我們的新領導也有點太瘋狂了吧？才上任二十來天，能看出啥來？都說路遙知馬力，知人難知心，可他這麼快就給手下下定論，是不是太不會管理了？我覺得他遲早會把我們部門搞亂，然後他也得夾著尾巴離開。”
我說：“你千萬別有這個想法，這個想法即使成立對你也沒好處。他走了就代表你的職場更有未來了麼？他走了下一個領導不是還會再來麼？你能保證下一個領導就喜歡你，不清洗你了？”
我這麼一說他又鬱悶了：“我倒不是盼新領導早倒台，我是擔心他太自負把我隨便給下了。”
我說：“那我問你幾個問題，你看看能不能說清楚，如果說得清楚，你就可以不用擔心了。”
於是我問他：“你們公司有沒有給新領導很明確的業績目標？”
他猶豫了幾秒才說：“應該有吧？我不太知道。”
我告訴他：“新領導承受的目標壓力越強，他重組手下的心情就越急迫。如果是這樣的話，你的出路就不在擔心自己的位置上，而是應該去想怎麼幫他分解目標壓力。如果能做到後者，你不但能保住位置，還有繼續升職的機遇，因為能順利完成目標的領導都有提升的機會，他得到提升，那他原來的手下就有了水漲船高的機會。”
我這麼一說，感覺到他的情緒平緩了些，他說：“這我倒沒想過，我會好好想一想。”
我接著說：“你的新領導是思路成熟型還是經驗成熟型？”
我這麼問是有原因的，接觸過大批的各級企業領導後，我發現能經常做出業績的領導基本可歸為這兩種：思路成熟型和經驗成熟型。
我給他講了這兩種類型的特點：
思路成熟型的領導往往在說話做事的時候有理有據，愛聽有思路的話；做事比較有套路，不太了解他們的員工會說其“老謀深算，老奸巨滑，心眼賊多”等等；而經驗成熟型的領導往往更喜歡深入一線，喜歡聽能出業績的新思路，不喜歡擺形式，喜歡一針見血。
我繼續對這個學員說：“如果你的領導是前者，他會用比較隱藏的模式對部下進行調整，在不知不覺中進行，也就是基層員工會說的“陰險”，其實也不是陰險，是他需要穩中前進。”
他對這個話題比較感興趣：“如果是經驗型呢？”
我說：“如果是經驗成熟型，他隻需要在部門裏開兩次例會，在一線轉幾個圈就能基本判斷出誰是他的業績助手，誰是老油條，誰是混日子，誰是木頭型員工。”
他很驚訝：“有這麼厲害？”
我說：“你先別驚訝，我還等你的判斷呢。”
他想了又想，才說：“我好像明白點了，我們這位新領導應該屬於經驗成熟型。我回憶了一下，這二十幾天他每個星期都開例會，然後經常笑眯眯地從我們身邊走過。我還以為他在巡視工作呢，原來他在考察我們的工作能力！怪不得老師你總說我們不容易一下子發現職場裏的水有多深。”
我開始深入反問他：“他開例會時是講得多，還是聽你們說得多？如果是講得多，這種領導多是沒有實戰手段的；如果引得你們說得多，這種領導要多注意，因為如果你是實幹型的員工，那你就遇到了實幹型的領導，物以類聚，人以群分，接著你的發展機會就來了。”
他立即回答我的話：“我們新領導也沒怎麼講，也沒怎麼聽我們說，不過他在例會上要求我們寫每周的工作計劃，還要我們寫上周的工作總結，還說如果有時間也可以寫一寫工作以來的心得體會。反正不怕長，隻要是細節就可以寫。”
我不再給他分析，而是給結論：“行了，你遇到一個做實事的好領導了。好好幹吧。當一個領導能關注員工的工作細節和心路曆程，這樣的領導就是典型的幹實事的人。”
他聽了很高興：“那我以後怎麼配合他呢？”
我告訴他：“這個很簡單。你的工作計劃和總結裏隻要不少了這三點內容，就是跟領導一個戰壕裏的戰友啦。這三點也很簡單：
一、我和我的同事容易反複出現的工作上的小錯誤是哪些？我以後打算怎麼克服？
二、我以前觀察到我的同事有哪些超越我的工作細節？我以後怎麼學到手？
三、我對我的工作有過什麼樣的新思路？以後怎麼讓我的新思路進入實戰的操作？
那次的谘詢伴隨著他的“試一下”就此而止。
他是做商場櫃台營銷的，以前都是按著自己的理解招呼顧客，現在按著我們提供的三點思路一試，果然發現工作中有很多細節是自己以前視而不見的，而當他用這三點思路重新觀察職場時，就發現了很多的小價值點，比如：有的同事在給顧客講解產品時，不是從產品功能開始的，而是從顧客的生活細節入手的；再比如，有的同事在遇到顧客從櫃台前走過時，會很急著和顧客打招呼，而有的人卻是隻給親切的態度，等顧客被吸引了才說話；有的同事沒事時就眼睛沒神，可是有的同事時刻在搜尋著顧客的感覺，一旦對上眼神馬上就輸出問候的表情等等。