李書福有一個綽號叫“汽車瘋子”，如果再加一個的話，相信好多人會奉送給他一個“冒險王”。
膽大包天的李書福，從偷偷摸摸搞摩托，到“未婚先孕”搞轎車，再到搞足球被別人玩了狀告中國足協，在某些人看來，簡直是有點“肆無忌憚”，“不知道自己是誰”。
但他正是因為膽量過人，每一次竟然還都讓他搞成了，摩托牌照早就拿到不說了，汽車牌照在2001年底也拿到了。
李書福的生存空間就是他膽大包天、拳打腳踢拚打出來的，正是因為他比別人膽大，他才能搶先一步，從而奪得競爭先機。
當然，李書福知道自己努力的方向是正確的，爭取那些東西也是合情合理的，所以最終也會是合法的，否則，即使給他更大的膽，他也不會去冒這個險的。
勇氣見識要兼備
膽識是膽量與見識的合稱，二者的關係是相輔相成的。猶如“藝高人膽大，膽大藝更高”之關係。拿破侖說過，一個優秀的指揮員，他的勇氣與見識好比誓邊三角形的兩條邊，應該平衡發展，不可偏廢。這二者是成功男人的左臂右膀，或者說是哼哈二將，缺一不可。
兩個對手狹路相逢，勝負有這麼幾種情況：如果是兩智者相遇，那麼是勇者勝；如果是兩勇者相遇，那麼智者勝；如果兩個都有膽有識，那麼就會發生“既生瑜，何生亮”的悲劇了。
膽量大於見識，會因為輕舉妄動而導致失敗；膽量小於見識，會因為保守而貽誤戰機。想要成功，單有發現機會的眼力是不夠的，還需要有決策的智慧和快速的反應能力，當然，勇敢不是瞎撞亂闖，而是以自身知識和經驗為後盾，是憑高屋建瓴的遠見卓識、果敢迅猛的冒險精神，當機立斷地做出決策並付諸實施的。
鄭永剛在1989年接手寧波甬港服裝廠時，它還是一個員工不到300人，虧損卻超過1000萬元的小企業。今天，他領導的杉杉旗下已擁有21個服裝品牌，兩家上市公司，總資產近50億元。
當時服裝廠雖然擁有先進的設備，但主要還是為國外企業做加工。鄭永剛的到來，帶來了一場翻天覆地的變化。工廠先後注冊了“杉杉”的品牌，借錢在全國各地做廣告，提出無形資產經營理念，構建起當時全國最大的服裝市場銷售體係，全麵導入企業形象識別係統，成為中國服裝業第一家上市公司，建成國際一流水準的服裝生產基地。為了尋求更大的發展空間，他還把杉杉總部從寧波遷到了上海。
來到上海，鄭永剛加快改革的腳步，先後割舍了早期巨資建起的營銷渠道，大規模裁減營銷人員，撤掉遍布全國的分公司，而代之以特許加盟銷售體係。最大膽也最重要的是，從服裝生產加工領域抽身而退，將銷售和生產全部外包，隻負責品牌的核心運作、推廣及服裝設計。這種經營模式在中國服裝界是超前的、大膽的舉動，而且還將市場份額第一的位置拱手讓給了競爭對手雅戈爾。
雖然在很多人看來，杉杉把生產和銷售全部外包的做法十分冒險，但鄭永剛既然有這膽量改革，也必然有他過人的見識。他認為，品牌才是第一位的。因為在服裝行業，最關鍵的環節就是品牌營銷。生產可以購買，銷售可以控製，隻有提升品牌這一價值鏈上利潤最豐厚和最關鍵環節的競爭力，才有可能成為世界級的企業。
鄭永剛認為，市場是寶塔形的，量越大意味著檔次越低，而他手中的杉杉要成為走向國際的知名品牌，就要不斷提升自己的設計、品質和品位。品牌的提升就注定了杉杉不能以量的擴張為目標，而是要以國際著名品牌集團的經營模式為樣板。而這種多品牌的集團式經營是一個資本動作的概念，它的品牌都是獨立的，是在集團控製下的獨立的經營體。於是，在不知不覺中，杉杉已經不再是一個單一的品牌概念，而是一個擁有21個品牌的品牌團隊。
鄭永剛知道，要實現現代化、國際化大型產業集團的目標，單靠服裝產業顯然是遠遠不夠的。於是，鄭永剛將杉杉母公司提升為投資控股公司，下設服裝、高科技和投資三大板塊，力求實現多元化發展。也許鄭永剛太大膽、激進了，但他絕不是在盲目地“冒險”。在多元化的道路上越走越順的他絲毫沒有放棄作為根本的服裝產業；相反，他堅持杉杉的目標依然是繼續從服裝板塊來做，要踏踏實實地繼續把杉杉和它旗下的品牌推向國際，在國際時裝舞台上出人頭地。