第二天，兩位主管通知工人歇班，想與潘佩聰對抗。結果，潘佩聰先找到兩位主管，對他們說：“如果你們想幹就必須踏踏實實幹，如果不幹可以另謀高就，我還將奉送一筆錢。”
接著，潘佩聰又在工廠貼出通知：“如果還認為自己是這個工廠的員工，明天起必須到廠複工，否則作開除處理！”
第二天，所有的工人都複工了，唯獨兩位主管沒來。這樣，潘佩聰就掌握了管理大權。
一年後，父親潘挺宇回來後，發現女兒不僅奪回了管理權，而且還做得有聲有色。從此，更是放心地把管理權交給了女兒。
潘佩聰對家族資產的責任感，促使她在最危難的時候挺身而出，努力經營企業。潘佩聰說：“家族企業的優勢：一是決策速度快。一旦董事長做出戰略決策，很快就能付諸實施。二是管理成本低。工作與生活的重合，促進了成員之間的溝通。”
潘佩聰還說，潘家人很齊心協力，他們每一天的努力都可以與萬元、十萬元、百萬元、千萬元聯係起來。
如今，僅靠2000元起家的挺宇集團，已經做到了幾億元的規模。
可見，在企業創立早期，家族式管理在企業發展過程中起到了不可估量的推動作用。家庭成員的自我約束、自我犧牲精神，有利於增強企業的凝聚力。同時，由於管理層和產權掌握在同一個家族手中，在管理過程中能夠做到上下一致，決策起來非常容易。隻要家長一拍板，問題馬上就可以解決，這為企業的發展起到了積極的作用。
溫州人語錄：
家族企業的優勢：一是決策速度快。一旦董事長做出戰略決策，很快就能付諸實施。二是管理成本低。工作與生活的重合，促進了成員之間的溝通。
——挺宇集團總經理潘佩聰
2.三個臭皮匠，頂個諸葛亮
致富思維：
窮人：剛開始創業，總想什麼事情自己負責，但一個人的精力總是有限的，結果出現頭痛醫頭，腳痛醫腳的忙亂場麵。
溫州人：為什麼不找一個合夥人呢？三個臭皮匠，頂個諸葛亮。大家齊心協力，取長初短，離成功就更近一步了。
一個人可以做些小生意，但是如果想賺大錢，就存在一些困難了。怎樣才能壯大自己的實力，使自己更具有競爭力呢？
聰明的溫州人想到的是合作創業，中國第一個股份合作製企業就誕生在溫州。
溫州的股份合作製企業大都產權明晰。因為，溫州人在合作的過程中，往往充分地信任對方，心往一處想，勁往一處使，共同為了賺錢而努力。
現代經營者，必須學會與人合作，借他人之力來發展自己，合作是企業擺脫困境、擴大市場的最佳選擇。
在溫州，合作創業有兩種現象：一種是先自己創業，然後與人合作，成立股份公司。
莊吉集團就是這種合作模式的典範。
莊吉集團的創始人之一鄭元忠是改革開放初期溫州有名的“電器大王”，後來，他轉行服裝業，成立了一家服裝公司，但是卻一直沒有很大突破。
一次偶然的機會，鄭元忠認識了同樣搞服裝的陳敏，兩人經過交談，覺得相見恨晚。於是，兩人經過商量，成立了溫州莊吉服裝有限公司。
不久，吳邦東也加入其中，三人在公司各司其職，取長補短，被業界稱為“黃金三角”。
當時，對於誰當董事長的問題，三人都很有風度。按股份，鄭元忠是理所當然的董事長，但是，鄭元忠卻推舉陳敏來當董事長。正如他日後所說：“服裝該由懂服裝的人來做，陳敏是當時溫州服裝界數得著的少帥，又是服裝商會副會長，三個人裏邊，他最行，而且也年輕。”
三人從一開始合作就達成一致：莊吉的權利在董事會，實行董事會領導下的總裁負責製，公司絕對不安排任何人的家族成員。
有一次，陳敏的侄子大學畢業後，想來莊吉工作，被陳敏一口拒絕了。如今的莊吉，股權清晰，事事由董事會集體決策，已經創造了許多第一：全國第一家利用品牌做質押貸款的民營企業；溫州市第一家民辦服裝研究所；第一家將科學技術作為生產力配製股份的企業；第一次創辦了莊吉服裝文化研究所等等。莊吉還與中國美院、杭州絲綢學院等多家科研單位合作，成功地把莊吉定位於高層次的服飾品牌。
另一種成功模式是先和別人合作，然後自己單獨幹。
東藝鞋業的老總最初從鞋廠出來創業時，是和別人合夥，一段時間後，卻沒有達到理想效果，於是決定自己單獨幹，結果企業獲得了飛速的發展。
正泰的老總南存輝和德力西的老總胡成中當年一起創辦了求精開關廠，幾年後，兩人決定各自創業，結果都獲得了巨大的成功。南存輝說：“分享不僅僅是慷慨，對創業者來說，更是一種明智。”
在溫州，除了正式的合夥創業外，溫州人還非常注重非正式的合作。比如，同行業的兩個企業，在客戶找自己下單，而自己又沒有實力接受訂單時，他們往往會把客戶推薦給其他企業。有些人對於溫州人的這種做法很不理解。但是，溫州人認為，行業間的互相幫助，是企業發展的良性保障。與他人分享了利益，他們也會記住的，在自己遇到困難的時候，就會有人伸出援助之手。