而“拜麗德”服飾企業則將渠道功能虛擬化。從1997年開始，“拜麗德”就采取特許經營的做法，用3年的時間在全國各地開起了300多家專賣店。如果都是通過經銷商來銷售的話，不僅難以做到形象統一，而且會支出更多的廣告費。而“拜麗德”則輕輕鬆鬆地節省了許多渠道開拓的資金。緊接著，“拜麗德”又大膽實施了虛擬生產的模式，他們拆掉了自己的生產車間，在廣東中山指定了8家質量可靠的企業定牌生產“拜麗德”服飾。
森馬是溫州服飾的又一品牌，也是年輕人最喜歡的品牌之一。董事長邱光和也把虛擬化經營作為企業發展的一條重要之路。2006年，他們的目標是銷售額實現50％的增長，達到26億元。
2005年，森馬傳出消息，要將虛擬經營生產本土化，許多溫州的中小企業立即響應願意作為森馬的綠葉，扶持森馬這朵大紅花。原來，溫州的許多服裝企業在虛擬化經營的時候，都把生產網絡選擇在異地。後來，這些企業漸漸發現，異地加工有許多的不利因素。
2005年，森馬夏裝有4個主打款供不應求，森馬針對這一情況立即跟生產商聯係，要求加單趕製。
但是，對方生產排單已滿，無法加單，這給森馬造成了相當大的損失。這使森馬下定決心要虛擬經營本土化。
大企業要虛擬經營本土化，這可讓溫州當地的一些中小企業非常受益。溫州騰旭服飾董事長徐雲旭笑著說，“如果實現虛擬經營本土化那真是太好了，我以前碰到美特斯·邦威的老總周成建和森馬的邱總他們的時候，總是開玩笑說，我什麼時候能成為你們的加工廠啊。現在市政府以森馬做為試點，有這樣的平台，對中小企業來說是一個很好的發展契機。我們加工企業不要讓虛擬經營企業失望，要倡導維護企業的信用，要不嚇跑了一個森馬，就不會再有企業願意去嚐試了。”
森馬相關負責人認為，對虛擬經營企業來說，要實現迅速反映，需要更好得把握生產。而把生產放在外麵會比較被動，合作的企業間隻存在一種紐帶關係，虛擬經營企業對產品生產隻有幹預權而沒有控製權。而實現本土化生產有利於實現企業的迅速反應。一是縮短生產地和虛擬生產企業的時空距離，縮短新品開發、設計、生產的周期，降低貨品的物流和運輸成本，提高合理配送的效率：二是加強虛擬生產企業對生產加工和麵輔料供應的控製與管理，提高產品質量的穩定性，降低產品的生產成本，提升產品的品質，增強市場競爭力。
溫州企業的虛擬化經營不僅僅在服飾業上，製鞋、工業、電器、汽車摩托車配件、打火機、眼鏡及燈具業等各行業都在廣泛地應用著。通過虛擬經營的這些企業，尤其是溫州的服裝企業的產量占全國服飾產量的十分之一。
諸如“莊吉”、“報喜鳥”、“美特斯·邦威”、“拜麗德”、“森馬”、“雪歌”、“好日子”等服飾，都占到了國內服裝行業的前列，服裝業的銷售額增長超過了100％。由此可見，虛擬化經營帶給溫州企業的不僅僅是發展，更是財富；不僅僅是給中小企業帶來財富，更是給自己帶來巨額的財富。
溫州人語錄：
作為個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運營這種方式，有可能就走不到今天這樣的規模。——美特斯·邦威集團董事長兼總裁周成建
專業的事情要由專家來做，我的工作就是廣交朋友，發現和組織專家，然後將各種資源整合起來後一起達成共同的目標。——大連百年城集團有限公司董事長吳雲前。
12.不要把所有的雞蛋放在一隻籃子裏
致富思維：
窮人：做事要專一，隻有把精力放在一個領域才能做好，分散精力肯定做不好。
溫州人：不同的階段有不同的策略，隨著企業越來越大，風險也越來越大，為了避免企業陷入不可預測的風險中，一定要讓投資多元化，萬一一個領域失敗，還有資本東山再起。
做生意就怕遇到風險，隨著生意越做越大，每一位溫州商人都感覺如履薄冰。
如果隻在一個領域發展，萬一碰到了不景氣的狀況，就會一頭栽進去了。華人首富李嘉誠說過，根據投資的法則，不要把所有的雞蛋放在一隻籃子裏。為了避免“全軍覆沒”的慘狀，就應該把資金投入到不同的領域中，萬一遇到風險，也能夠保存實力，以圖東山再起。
一位溫州商人說過：“企業做得越大，風險也就越大；你知道的東西越多，就覺得自己越無知；事業給了我很多快樂，同時也讓我覺得沉重。失敗是成功之母，更重要的是，成功也是失敗之父。這麼多年來，這種危機感從來沒有在我身上消失過。隻要我在這裏，我永遠不談成功。”目前，許多溫州企業家都已經感覺到了危機，並開始努力想辦法如何避免風險。
有些企業以自己的主業為主，同時開始嚐試其他相關的領域，例如：康奈先後成立了服飾公司、內衣公司和鞋材公司；奧康也成立了“米奇”鞋材公司。