有些企業則采用一品多牌的方式，避免出現品牌性災難危險公司的生存與發展。一品多牌就是由主打品牌打先鋒，帶動二線品牌進軍市場，並通過不同的產品定位將市場細分，從而謀求更多的市場份額。例如：康奈的鴻盛、老爺車；奧康的康龍、美麗佳人；紅蜻蜓的童鞋、火辣辣、捷路等。
有些溫州商人還斥巨資買斷了國外鞋類知名品牌的國內經營權。比如金利來、卡丹路、夢特嬌、花花公子、華倫天奴、都彭等都已經被溫州老板買過去了。而這些都表明，他們已經開始向多元化邁出了步伐。兵無常法，水無常形。在市場競爭日益激烈的今天，多元化成為了企業經營的一個方向。南存輝認為，多元化是企業規避經營風險，避免出現“吊死在一棵樹上”現象的普遍選擇；產業升級則是企業，尤其是民營企業永葆活力、避免落伍的必然選擇。
多元化也要考慮周全。在20世紀90年代，麵對誘惑，初具規模的正泰集團也嚐試過“多元化”。他們曾經向諸如服裝、飲用水等與正泰的電器主業完全不沾邊的產業進軍，但是在交了幾百萬元的學費後，最終卻以失敗告終。這些多元化的嚐試讓南存輝明白了一個道理。多元化應該根據自己的能力和實力進行，“不顧實際的多元化，是盲目的多元化，其結果不但搞不好，甚至連自己的主業也可能被拖垮！”正泰由此得到的教訓就是：不熟悉的不做，行業跨度太大、沒有優勢的不做，要多元化也要做“同心多元化”。
從此，南存輝轉變了戰略思路，明確把產業定位在“電氣製造業”上，並且果斷地采取措施，對與“電”無關的產業予以剝離，實行“同心多元化”的策略。
南存輝說：“所謂同心多元化的心是怎樣的呢？主要要看你想怎麼發展你的企業。美國通用電氣是家百年企業，它能把每個產品做好、做精、做專、做細，當企業成長了之後，通過資本運作和自身的產業服務構造起了完整的價值鏈。正泰注重形成一條完整的產業鏈，注重配套服務，包括上市，主要都是圍繞主業展開的。”
2001年，正泰電器股份有限公司建成了溫州大橋高科技工業園區，組建了接觸器、熱繼電器、塑殼斷路器、漏電斷路器、小型斷路器、框架式斷路器、穩壓電源、互感器、低壓變電器等新型的專業化生產公司。
2002年，正泰電器股份有限公司進行了重組，形成了控製電器一公司、控製電器二公司、配電電器一公司、配電電器二公司、終端電器公司、穩壓電源公司，同時，進一步擴大了焊接、電子元件、注塑、精衝、模具製造、新產品試製等零部件專業分公司的生產能力。V2004年，正泰集團再度重組，形成了高壓產品及低壓產品兩大主業，同時將高壓電容器、高壓互感器產品及其資源轉移到了上海“正泰電氣股份有限公司”。
至此，以正泰電器股份有限公司為產業核心，溫州和上海為主要生產與研發基地的正泰集團正式得以形成。
有些人認為，正泰在多元化方麵是失敗的，有些媒體甚至推崇正泰為“溫州唯一不做多元化的企業”。實際上，正泰的理解並不隻是這樣。正泰認為：“多元化與專業化兩種發展模式並沒有優劣之分，問題隻在於是不是適合自身的企業。”
正泰集團的廖毅指出，正泰集團當初的產業定位就是“立足低壓，跳出低壓”，這是一種業內的多元化，是在專業領域內的延伸。正泰過去沒搞多元化，但這並不是說今後永遠不搞；南存輝說燒好自己的一壺水，也不是說一生隻燒一壺水。
溫州人能夠居安思危，無論企業做到多大、多強，都能夠有“從零開始”、“要做就做世界第一”的國際化定位意識。奧康集團董事長王振滔的人生坐標是“視今天為落後，將明天為起點”。王振滔認為：“對於鞋業來說，專賣店方式的連鎖模式已經走到了盡頭，多元化專賣店終將取代單品牌專賣店，這可以視為奧康對終端的又一次革命。”因此，他毫不猶豫地選擇了多元化專賣，並邁出了堅定的步伐。王振滔要做的事情太多了，他要把“奧康”建成一個具有現代化企業結構機製的跨國、跨行業、多功能、多元化的綜合性集團，要讓“奧康”成為世界名牌，成為民族的驕傲。
上海安信地板有限公司的董事長盧偉光說過，如果有更多的資金，我們還將考慮更多的項目。因為，隻有考慮更多的項目，才能夠分散風險。做生意，專業化與多元化永遠是相輔相成的，怎樣處理要看企業的特點和它所處的發展階段。
溫州人語錄：
如果有更多的資金，我們還將考慮更多的項目。
——上海安信地板有限公司的董事長盧偉光
13.企業需要不斷地變革
致富思維：
窮人：企業管理不能說變就變。
溫州人：變革是常態，不變是變態，企業在發展，製度也需要不斷地變革，這樣才能保證企業持續不斷地向前發展。