在許多人的眼裏，海信集團是一個保守型的企業集團。海信集團董事長兼首席執行官周厚健卻十分倡導財務管理上的這種“保守”觀念。對“保守”二字，海信的理解就是“穩步+健康”。用周厚健的話來說就是：“企業不應求一時一事的高低，不應求大而做，而應求強而做，大的企業照樣會死掉，而強的企業一定可以做大”；“海信在一任班子手裏由小變大不算成功。若幹年後，把一個健康的海信交到下一代人手裏才是企業管理的真功夫”；“海信追求的是百年海信，百年晶牌”。
周厚健認為，一個企業的財務運行狀況，實際上是企業管理水平數字化的體現。可能有一些企業沒有把財務與管理密切聯係起來。財務係統是一個科學的管理係統，它最容易分析、比較很容易發現問題。將財務與企業管理、與市場割裂，會導致無法收拾的結局，韓國的大宇公司就是一個例子。大宇一度擴張得特別快，一個星期創辦好幾家企業，這種擴張是在脫離財務承受能力的情況下進行的，盡管金宇中是個經營奇才，大宇也發展得夠大的了，但最終說垮就垮掉了。財務狀況不好，一定能找到經營上的問題，隻是它沒有去找而已。
正是看到了財務不健康是造成企業破產的重要原因之一，海信集團才十分強調財務的“保守”，這實際是在貫徹“要發展，更要健康”的發展思路。集團重視企業的發展，但更重視企業財務狀況的健康。海信集團將財務健康的目標鎖定為向國際先進企業看齊，按國際上企業隻要無力償還到期債務即倒閉的標準，牢牢地控製資產負債率，提高資金周轉速度。
海信集團的財務中心充當了這個特殊的“警察”角色。每年在編製集團總體經營計劃時，“保守”的財務思想得到了充分體現：集團要求各子公司在作經營計劃時要嚴格遵守“既突出效益又追求規模，保證在財務健康的條件下尋求更好的發展”的原則，防止子公司一味地追求冒進。
從1999年開始，海信集團的財務管理再加一圈緊箍咒。此前，由於膨脹速度過快，海信在管理、人才方麵的滯後已初露端倪，而亞洲金融危機爆發，一些巨人企業頃刻倒閉都給海信帶來了警示。海信下決心控製發展節奏，在“要市場還是要利潤”的選擇上，果斷選擇了後者。集團原則上不再搞非生產性投資，在現有生產能力還有發展空間的條件下，生產性投資也基本停止，財務管理愈顯“保守”。
在海信集團，有一個特殊的用人標準，即在選拔各子公司的一把手時，必須先考財務知識，不懂財務，經營上再有能力也不行。集團財務中心主任這一位子一直由周厚健親自兼任，直到他發現一個比自己還“保守”的財務管理專家，周厚健才讓賢。他交給這個主任的任務隻有一個：當好企業的“財務警察”，死死控製住企業的資產負債率，千方百計地提高資金周轉速度。
“保守”的財務管理使海信集團成為一個理性、穩健發展的企業。1993年，海信集團的年銷售收入和企業淨資產分別為5億元和8900萬元，到1999年底，上述兩個數字分別達到107億元和20億元，2000年分別達到134．7億元和22．8億元，2000年實現利潤近3億元，而企業的資產負債率卻從當年的80％降到如今的50％。2001年上半年，集團銷售收入和利潤分別同比增長40．6％、47．5％，實現了企業經濟效益持續增長的佳績。
據統計，世界上隻有2%企業能達到40年以上的壽命。海信集團正在實施穩健的財務管理成就它的“做百年企業”之夢。
追求長久成功的人都具備穩健守成的智慧，在事業發展進入平穩推進階段後，知道防止急躁冒進，穩紮穩打，為下一步發展做好充足的準備；在事巫進入一帆風順，大功告成的階段後，知道居安思危，防患於未然。
成時思敗，治時思亂
英特爾首席執行官葛魯夫以“惟有偏執才能生存”的言論聞名子世。葛魯夫總有一種危機感，這種感覺使他能夠預見到危險並先危險一步采取行動，帶領英特爾成功地完成三次戰略轉移。在他領導下，英特爾一步步走向輝煌。
英特爾第一次戰略轉移發生在1985年。20世紀70年代初，英特爾的存儲器幾乎享有90％的市場占有率，而到了1985年前後，英特爾產品的市場占有率很快下降至兩成以下。公司出現了一個有趣的現象：公司40％的營業額與100％的利潤都來自微處理器，但80％以上的研發費用卻花在存儲器上。勿庸置疑，英特爾出現了嚴重的策略失調。
葛魯夫力排眾議，堅決地砍掉了存儲器的生產而把微處理器作為新的生產重點。到了1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，超過了當年曾在存儲器業務中打敗自己的日本半導體公司。
英特爾第二次戰略轉移是在1991年。這時全球通信產業正悄悄地發起一場革命，各種線上服務業務如雨後春筍般出現，個人電腦的多媒體風潮也正方興未艾。在第二次轉型過程中，葛魯夫就在1991年的公司股東大會上，以個人電腦表演影像溝通，當場與散居世界各地的人進行視訊會議，讓所有員工體驗個人電腦在通訊與圖形影像處理能力上的進步，以了解公司轉型的必要性。