競爭的最終目的如果隻是為了得到一個你死我活的結局，那就是一種最原始，也最不人道的競爭了。隨著全球合作化時代的來臨，競爭何不也換一種方式？如果競爭的雙方能夠在競爭中達成共贏，下一盤和棋，雙雙獲利，不是更好嗎？
共贏是競爭之巔峰
在一般人的觀念領域裏，競爭的狀態應該是以你死我活的競爭結局收場。在整個過程中，明槍暗箭，爾虞我詐是最常用的競爭手段。當競爭最激烈的時候，和平競爭可以突發為惡性競爭，直至兩敗俱傷。但有一部分人的觀念卻與此相反，他們希望競爭的雙方都能夠在整個過程中獲利，在競爭中求合作，在合作中求生存。共贏是他們追求的最高境界，而具備這種觀念的人才可能成為最大的贏家。
1987年6月法國網球公開賽期間，韋爾奇和法國政府控股的湯姆遜電子公司的董事長阿蘭·戈麥斯相遇了。
在他們見麵的時候，情形和韋爾奇第一次與別的商家會談時沒有什麼兩樣。他們彼此的企業都需要幫助。湯姆遜公司擁有一家韋爾奇想要的醫療造影設備公司，這家公司叫CGR，實力不算很強，在同行業內排名隻占第4或第5名。而韋爾奇的GE公司在美國醫療設備行業則擁有一家首屈一指的子公司，但是他們在歐洲市場卻沒有明顯優勢。尤其重要的是，由於法國政府保持著對湯姆遜公司的控股，實際上這就等於將韋爾奇的公司關在了法國市場之外。
在會談中，阿蘭·戈麥斯明確地表示他不想把他的醫療業務賣給韋爾奇。但韋爾奇決定看看他是否對進行業務交換感興趣。因此他向戈麥斯說明，他可以用自己的其他業務與他們的醫療業務進行交換。在此之前，韋爾奇非常清楚他不喜歡GE的哪些業務和公司，因此，他決不會做賠本的交易。於是，他站起身來，走到湯姆遜公司會議室的講解板前麵，拿起一支水筆，開始在上麵列出他能夠賣給他們的一些業務。他列出的第一個項目是半導體業務，對方不想要。然後，他又列出了電視機製造業務，這時，阿蘭·戈麥斯立刻表示對這個想法很有興趣。在他看來，他的電視業務規模目前還不算很大，而且全都局限在歐洲範圍之內。他認為，通過這項交換可以把那些不賺錢的醫療業務甩掉，同時又能使他一夜之間成為第一大電視機製造商。他們兩人對這項交易很是興奮，於是馬上開始談判。很快，他們達成一致。談判結束後，阿蘭·戈麥斯陪著韋爾奇走出了電梯，一直把他送到等候在辦公樓外麵的轎車旁邊。當車發動起來並從道路上疾駛而去的時候，韋爾奇一把抓住了他身邊的秘書的胳膊，激動地說：“天啊，是上帝來讓我做這筆交易的，我當然有理由把它做得更好。”“而且，我認為阿蘭·戈麥斯也是真想做成這筆交易。”秘書回答他。他們都開懷大笑起來。韋爾奇確信阿蘭回到樓上之後也會有同樣的感覺。因為阿蘭·戈麥斯也同樣清楚，他的電視機公司規模太小，根本無法同日本人競爭。這筆交易可以使他獲得一個相對穩定的規模經濟和市場地位，從而使他可以應對一場巨大的挑戰。對韋爾奇來講，他在國內消費電子產品的業務年銷售額為30億美元，而買進湯姆遜的醫療設備，自己的業務年收入則將增加到7.5億美元。這筆交易將使韋爾奇在歐洲市場的份額提高到15%。他將更有實力來對付GE的最大競爭者——西門子公司。在餘下的6周之內，交易過程中的所有手續全部順利完成，並於7月份對外宣布。除了做交換的醫療設備業務之外，湯姆遜公司還附帶給了GE公司10億美元現金和一批專利使用權，這批專利權將會每年為GE帶來1億美元的收入。而同時，湯姆遜公司也變成了世界上最大的電視機生產商。當媒體批評韋爾奇的這一做法時，韋爾奇對此發表評論說：“這些批評都是媒體的一派胡言。事實是，通過交易，我們的醫療設備業務更加全球化，技術更加尖端，而且還得到了一大筆現金。每年專利使用費的收入就比我們前10年裏電視機業務的純收入還要多。而且，我們由此上繳國家的利稅也是前些年的好幾倍。”
就這樣，韋爾奇與湯姆遜公司在很短的時間內做成了這筆交易，各自擴展了自己的業務量，最終雙雙取得了成功。在生意場上，雙贏無疑是最佳的選擇。但要做到這一點，卻是很不容易的。
因為，雙贏對競爭的雙方而言雖然誘惑很大，但其中的關鍵因素卻錯綜複雜，隻有雙方都能以誠相待，找到彼此可以合作的契合點，雙贏才會有保障。
雙贏的觀念是成功的必備
雙贏觀就是在最大限度內尋求利益雙收的觀念，即互惠互利，利人利己。
利人利己可使雙方互相學習、互相影響及共蒙其利。要達到互利的境界必須具備足夠的勇氣及與人為善的胸襟，尤其與損人利己者相處更得這樣。培養這方麵的修養，少不了過人的見地、積極主動的精神，並且應以安全感、人生方向、智慧與力量作為基礎。我們都應該具備這樣的觀念，在競爭與合作中讓自己活得精神。
品格是利人利己觀念的基礎，以下三項品格特質尤其重要：
真誠正直：人若不能對自己誠實，就無法了解內心真正的需要，也無從得知如何才能利己。同理，對人沒有誠信，就談不上利人。因此，缺乏誠信作為基石，“利人利己”便成了騙人的口號。
成熟：也就是勇氣與體諒之心兼備而不偏廢。有勇氣表達自己的感情與信念，又能體諒他人的感受與想法；有勇氣追求利潤，也顧及他人的利益，這才是成熟的表現。許多招考、晉升與訓練員工使用的心理測驗，目的都在測試個人的成熟程度。
隻可惜常人多以為魄力與慈悲無法並存，體諒別人就一定是弱者。事實上，人格成熟者嚴於律己，寬以待人。在需要表現實力時，決不落在損人利己者之後，這是因為他不失悲天憫人、與人為善的胸襟。
徒有勇氣卻缺少體諒的人，即使有足夠的力量堅持己見，卻無視他人的存在，難免會借助自己的地位、權勢、資曆或關係網，為私利而害人。但過分為他人著想而缺乏勇氣維護立場，以致犧牲了自己的目標與理想也不足為訓。
勇氣和體諒之心是雙贏思維不可或缺的因素，兩者間的平衡才是真正成熟的標誌。有了這種平衡，我們就能設身處地為對方著想，同時又能勇敢地維護自己的立場。
富足心態：一般人都會擔心有所匱乏，認為世界如同一塊大餅，並非人人得而食之。假如別人多搶走一塊，自己就會吃虧，人生仿佛一場遊戲。難怪俗語說：“共患難易，共富貴難。”見不得別人好，甚至對至親好友的成就也會眼紅，這都是“乏匱心態”作祟。抱持這種心態的人，甚至希望與自己有利害關係的人小災小難不斷，疲於應付，無法安心競爭。他們時時不忘與人比較，認定別人的成功等於自身的失敗。縱使表麵上虛情假意地讚許，內心卻妒恨不已，唯獨占有能夠使他們肯定自己。他們又希望周圍都是唯其命是從的人，不同的意見則被視為叛逆、異端。
相形之下，富足的心態源自厚實的個人價值觀與安全感。由於相信世間有足夠的資源，人人得以分享，所以不怕與人共名聲、共財勢。從而開啟無限的可能性，充分發揮創造力，並提供寬廣的選擇空間。
真正的成功並非壓倒別人，而是追求對各方都有利的結果。經由互相合作，互相交流，使獨立難成的事得以實現。這便是富足心態的自然結果。
要想潛移默化扭轉損人利己者的觀念，最有效的方式莫過於讓他們和利人利己者交往。此外，還可閱讀發人深省的文學作品與偉人傳記，或觀看勵誌電影。當然，正本清源之道還是要向自己的生命深處探尋。
建立在利人利己觀念上的人際關係，有厚實的感情賬戶為基礎，彼此互信互賴。於是個人的聰明才智可投注於解決問題，而非浪費在猜忌設防上。這種人際關係不否認問題的存在或嚴重性，也不強求泯滅各方分歧，隻強調以信任、合作的態度麵對問題。
然而合理的關係若不可得，與你交手的人偏偏堅持雙方不可能都是贏家，那該怎麼辦？這的確是一大挑戰。在任何情況下，利人利己都不是易事，更何況和自私自利的人打交道，但是問題與分歧依然要解決。這時候，製勝的關鍵在於擴大個人影響圈：以禮相待，真誠尊敬與欣賞對方的人格、觀點；投入更多的時間進行溝通，多聽而且認真地聽，並且勇於說出自己的意見。以實際行動與態度讓對方相信，你由衷希望雙方都是贏家。
這是人際關係的最大挑戰，追求的已不止是完成談判或交易，更要發揮感化的力量，使對手以及彼此的關係都能脫胎換骨。縱然少數人實在不容易說服，我們還可選擇妥協——有時為了維持難得的情誼，不妨有所變通。當然，好聚好散也是另一種選擇。
總之，無論如何，雙贏的觀念應該是我們必備的。也隻有在這種觀念的引導下，才不至於讓競爭變得生硬而不可調和。這種觀念決定了我們的生存狀態和個人成就，請你不要忽視它。
深諳商場定律
與其他保證一樣，雙贏結局的完滿也需要一定的硬性保障，憑借這種保障，憑借這種共識，從屬關係才可轉換為合作關係，上對下的監督則轉變為自我監督，雙方才有可能共謀福利。
這類協議涵蓋的範圍相當廣泛，例如雇主對員工、個人對個人、團體對團體、企業對供應商。這五項要素列舉如下：
（1）彼此預期的結果，包括目標與時限，但方法不計。
（2）達成目標的原則、方針或行為限度。
（3）可資利用的人力、物力、技術或組織資源。
（4）評定成績的標準與考評期限。
（5）針對考評結果定賞罰。
明確目標與評估標準樹立後，雙方才能有所遵循。傳統權威式管理是基於“彼之得即我之失”的信念，透支了感情賬戶的存款。一旦雙方失去，便會對彼此期望的目標缺乏共識，無怪乎上司會采取猜忌的管理方式。
至於信任式的管理，基本原則在於放手讓別人去做。既然有協議為約束，管理者隻須扮演協助與考核的角色即可。
由自己評量得失，更能激發自尊。何況在高度互信的環境中，這種方式獲得的測量成果準確度甚高。因為當事人對自己的工作成效最清楚不過，間接觀察或測量，總難免失真。
雙贏的管理原則必須有合理的製度加以配合，否則理想與實際相抵觸，要達到預期成果，無異於緣木求魚。舉例來說，個人或企業使命宣言列舉的目標與價值，應有恰當的獎懲製度作為後盾。
斯蒂芬·柯維參加一家房地產集團的年度表揚大會。現場氣氛熱鬧異常，公司還聘請高中樂隊來助陣。當時有40人分別接受“業績最高”、“傭金最多”等等獎項，可謂風光一時。但其餘700多名與會的業務人員，內心感受如人飲水，冷暖自知。
他的顧問小組正好受聘於該公司，眼見這種做法產生不良副作用，他們立刻著手教育員工及整頓公司組織，樹立利人利己的觀念。全體員工不分階級，共同擬定激勵士氣的獎懲製度，並自訂績效目標，以鼓勵互助合作，人盡其才。
第二年，成效卓著。在表揚大會上，與會的1000餘人中有800人受獎，多半是由於達成自訂的目標或團體達成部門目標而受獎，並不一定是因為把別人比了下去。會場上雖沒有樂隊、啦啦隊助陣，但氣氛依然熱烈。更重要的是，絕大多數受獎人的平均業績與為公司賺得的利潤都是去年的40倍。
競爭在商場上尤其必要，各年度的業績也應互作比較，甚至不相關的個人或機構間，都可以相互競爭。但眾誌成城對企業生存而言，重要性決不亞於競爭。為激勵士氣，包括訓練、企劃、預算、資訊、溝通及薪酬等所有製度，都應鼓勵合作。有一家連鎖店的老板，為了售貨員過於消極、對顧客不聞不問而深感苦惱，於是請斯蒂芬·柯維設計課程來改善員工服務態度。經實地調查，他發現該公司員工的確有這種弊病，可是原因何在呢？這位老板說：“我要求主管以身作則，把2/3的時間用於促銷，其餘1/3用於管理，結果他們的業績確實不輸給手下的售貨員。”
原來真正的症結在此，這位老板心知肚明，隻是不肯承認。斯蒂芬·柯維費了不少唇舌，終於使他了解，經理不應與店員爭利，薪酬製度也應調整。經理的獎金須以售貨員的業績為準，而不是自相殘殺。
許多情況下，問題是導源於錯誤的製度，而不是人。惡劣的製度甚至會使好人也受到感染。在企業中，主管可以改變製度，使屬下成為向心力強、生產力高的團隊，足以與其他企業競爭。在學校裏，老師可根據每個學生的努力與表現來評分，並鼓勵學生相互提攜。在家庭中，父母不要鼓勵子女互比高下，應當培養全家人一條心。
另外，達成利人利己的流程也是一個重要環節。哈佛大學法學教授費希爾與尤裏主張，以原則為重心的談判對事不對人，著重雙方的利益而非立場。目標雖在尋求彼此互利的解決途徑，但不違背雙方認同的一些原則或標準。
你不妨試著以下列四步驟進行談判：
（1）從對方的觀點看問題，誠心誠意地了解他人的需要與顧慮，甚至比對方了解得更透徹。
（2）認清關鍵問題與彼此的顧慮（而非立場）。
（3）尋求彼此都能接受的結果。
（4）商討達成上述結果的各種可能途徑。
在此，還要特別指出的是雙贏流程與雙贏結果之間密切關聯的性質。要取得雙贏結果隻能靠雙贏流程——目的與手段應是一致的。雙贏不是一種個人技巧，而完全是一種人際交往的模式。它是高度互信的結果，體現在能有效闡明期望並實現結果的協議之中。它在支持性的製度裏才有活力，並經由有關流程才能實現。
真正的強者講究雙贏
不少人認為，競爭就是你死我活，競爭就不能有合作。競爭雙方似乎注定是利益截然對立的“冤家”對頭。其實，換一種思路看，情況並不一定是這樣。拿有爭議的名人名事故地等旅遊資源的開發、利用來說，雙方何不來個“不同而和”、資源共享、聯合開發、共同發展呢？如果雙方聯手，你把遊客送到我這裏，我把遊客送到你那裏，豈不是雙贏？而且，遊客也學會了比較、增長了見識。
搞市場經濟不能沒有競爭。有競爭才能激發動力、增強活力，促使企業不敢稍許懈怠，不斷推進科技進步，改善經營管理，降低成本，提高質量，增加效益。建設和發展也不能沒有合作。有合作才能優勢互補、取長補短、收攏五指、攥緊拳頭、形成合力。
馬克思說得好，協作不僅可提高個人的生產力，並且是“創造一種生產力”，產生一加一大於二的神奇效果。聰明的人不但要積極與夥伴合作，也要勇於與競爭對手合作並從中獲益。