把許多毛毛蟲放在一個花盆的邊緣上，使其首尾相接，圍成一圈，在花盆周圍不遠的地方，撒了一些毛毛蟲喜歡吃的鬆葉。毛毛蟲開始一個跟著一個，繞著花盆的邊緣一圈一圈地走，一小時過去了，一天過去了，又一天過去了，這些毛毛蟲還是夜以繼日地繞著花盆的邊緣在轉圈，一連走了七天七夜，它們最終因為饑餓和精疲力竭而相繼死去。
這聽起來令人覺得可悲，其實，約翰·法伯在做這個實驗前曾經設想：毛毛蟲會很快厭倦這種毫無意義的繞圈而轉向它們比較愛吃的食物，遺憾的是毛毛蟲並沒有這樣做。後來，科學家把這種喜歡跟著前麵的路線走的習慣稱之為“跟隨者”的習慣，把因跟隨而導致失敗的現象稱為“毛毛蟲效應”。
可以說，人類難逃這種效應的影響。比如說，在日常生活的過程中，對於那些“輕車熟路”的問題，人們會下意識地重複一些現成的思考過程和行為方式，因此很容易產生思想上的慣性，也就是不由自主地依靠既有的經驗，按固定思路去考慮問題，不願意轉個方向、換個角度想問題。
固有的思路和方法具有相對的成熟性和穩定性，有積極的一麵。是因為襲用前人的思路和方法，有助於人們進行類比思維，可以縮短和簡化解決的過程，更加順利和便捷地解決某些問題。
但與此同時，它的消極影響也不容忽視，那就是容易使人們盲目運用特定經驗和習慣的方法，對待一些貌似而神異的問題，結果浪費時間與精力，妨礙問題的解決。而且經年累月地按照一種既定的模式思考問題，不僅容易使人厭倦，更容易麻痹人的創造能力，影響潛能的發揮。
這個心理學效應在職場中給人們的啟發是巨大的。
沒有一個人敢說自己身在職場，不揣摩領導的想法，但是大部分的人都不得其法，認為老板最喜歡的員工就是一味地服從、討好領導。事實並不是這樣的，領導更加了解“毛毛蟲效應”的可怕性，他們更了解在從眾這方麵，人比毛毛蟲和旅鼠都好不到哪裏去。
領導們身處高層，每一個決策都關係到企業的生死存亡和切身利益，沒有人有資格認定領導層的人隻喜歡應聲蟲，而不希望自己的員工能靠著冷靜的頭腦成為自己的左膀右臂。
方青宇是單位裏最不起眼的人物。
一個偶然的機會，他陪同公司的大領導張先生一起去外地談一個大項目。
大家都認為方青宇是個陪襯品，因為和政府部門談的大項目，所有溝通的進程和節奏都是由張先生掌握的。
但是沒想到談判遇到了瓶頸，張先生的產品雖然占有很大的優勢，但是因為有另一家公司也正在進行同樣產品的開發，於是本來應該很順利談下來的項目，突然遇到了阻力，張先生事先也沒料到會出現這樣的情況。
於是，他馬上召集隨行的人員，開了一個小會，討論應該怎麼辦。大家的意見都是采取降價的措施，這樣可以保證項目順利進行下去。
大家商議完，張先生例行公事地問了一句：“大家還有別的意見嗎？沒有異議，我現在就過去談降價這個事情。”
沒想到方青宇當時站了出來，說：“張總，我認為這個項目，我們不要輕易降價，因為如果我們調價，損失的將是幾千萬元的項目。”
就在大家非常吃驚的時候，張先生馬上說：“說出你的理由。”
方青宇說：“現在還沒有具體的數據和分析報告，因為您說現在就要去談降價，所以我簡單說下我的想法。在我看來，我們做這個項目，是為了實現公司的利潤，所以我們不能輕易降價，而對於談判對手來說，他看重產品的原因不是用來贏利，而是政績。”
這番話說完，張先生也立即冷靜了，他也分析了客觀的原因，的確，在其他公司還沒有開發出產品的時候，它們根本就不是競爭對手，而隻是“假想敵”。因為方青宇及時的否定和提醒，讓他冷靜下來思考。
後來，事情的發展果然如方青宇說得那樣，公司在沒有分文降價的情況下，順利簽單。也因為他這次的勇氣，使他獲得了張先生的無限信任和器重，事業也有了突飛猛進的發展。
沒有哪一個掌握著公司發展的領導，是靠著員工的恭維生活的，他們最需要的就是，在自己舉棋不定的時候，或者在自己做出錯誤判斷的時候，有人能站出來，給出中肯的參考和意見。
當然，如果你有好的創意和想法，要對領導說“NO”，也要注意自己的態度，而且最好用數據和客觀的實例，幫助領導做正確的分析。