我們的絕大多數的企業領導者，都非常希望有一支高素質的員工隊伍。但反過來，員工們更希望自己的老板能像個老板，是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，員工們才會死心塌地地跟著你。
在聯想發展的過程中，曾經有這樣一件事。聯想有一條規則，需要二十幾個人以上組成的會議遲到了要罰站一分鍾。這一分鍾是很嚴肅的一分鍾，不這樣的話，會沒法開。
第一個被罰的人是柳傳誌原來的老領導。罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌本人也一身是汗。柳傳誌跟他的老領導說，你先在這兒站一分鍾，今天晚上我到你家裏給你站一分鍾。柳傳誌本人也被罰過三次，其中有一次他被困在電梯裏，電梯壞了，咚咚敲門，叫別人去給他請假，結果沒找到人，結果還是被罰了站。
就做人而言，柳傳誌有一段很有名的話：做人要正！柳傳誌是這麼說，也是這麼做的。在聯想的“天條”裏，就有一條是“不能有親有疏”，即領導的子女不能進公司，柳傳誌的兒子是北京郵電大學計算機專業畢業的，但是柳傳誌不讓他到公司來。因為他怕員工的子女們進了公司，再互相結婚，互相聯起來，將來想管也管不了。
因為柳傳誌的這種以身作則的精神，聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的“天條”，才使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
著名管理學家帕瑞克曾說過：“除非你能管理‘自我’，否則你不能管理任何人或任何東西。”正所謂：“正人先正己，管事先做人。”領導就是下級學習的榜樣，規章製度不隻是為下屬定的，也是為領導定的，領導要先做到，才能以行服人。
作為一名領導，第一原則就是要以身作則，看看你做了什麼，而不是說了什麼。領導並不意味著特權，也不意味著享受，而是意味著比一般人承擔更多的責任，麵對更多的困難。尤其是當組織遭遇困境時，能夠身先士卒，展現出一種領軍風範。
心靈感悟
在管理中，領導以身作則，下屬就會自覺地跟隨。表率的作用是無窮的，無論是規則還是製度，領導自己處處遵守，下屬也不敢隨便觸犯；如果領導言而無信，下屬也會任意妄為。
參與定律：參與是支持的前提
參與定律是由美國著名企業家M.K.阿什提出的。他認為：每個人都會支持他參與創造的事物。所以想讓別人支持你的觀點，就讓他參與你的構思；想讓別人支持你的行為，就讓他參與你的行動；想讓別人支持你的決策，就讓他參與決策的討論。這是最簡單的道理，但在現實中卻很少被實行。
現今的企業，大多還是少數幾個高層做主，無論是製定企業的發展方向還是員工的待遇福利，隻要高層開個會討論一下，這件事情就算定了，就開始在企業上下推行。這樣就容易出現一些矛盾，比如有些員工對一些製度或決策表示不滿，嚴重的會辭職不幹，輕微的也會消極怠工。企業不隻是幾個人的企業，它的發展關係到在這企業工作的每個人的生活和命運，它是大家的企業，所以企業的每一位員工都應該有發言權和參與權。讓每個員工都參與到企業決策的製定中去，會讓整個企業上下一心，氣氛融洽，戰無不勝。
美國阿肯薩斯大學教授莫麗·瑞珀特曾做過一個實驗，這個實驗是在美國的一個物流公司總部及其分支機構中進行的。其中有81%的人完成了調查內容。
該公司的所有全職員工都參與了調查，對調查結果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限製組。參與組的特點是戰略遠景清晰，在製定戰略決策時員工參與度高，戰略決策被員工高度認同等，而限製組的特點是戰略遠景不明確，戰略決策製定的參與度低，戰略決策缺乏認同等。所以，瑞珀特教授總結道：“工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關。參與程度高的那一組顯示，對戰略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。”