4．要充分發揮總結的激勵作用。為此，應當發動教職員工參與總結，與領導一起來分析、評價以往的工作。借此，讓廣大教職員工獲得歸屬感、成就感，增強主人翁意識。總結以後要進行必要的獎懲。獎懲的根本目的在於實現一種價值導向，對群體的工作行為起著導向、激勵或鞭策作用，總結獎懲是手段而不是目的，是著眼未來而不是著眼過去。
計劃、實施、檢查、總結4個基本環節的有機結合，構成了學校各種管理活動的全過程。大至一個學校的整體管理過程，小至一堂課或某一具體活動的管理過程。這些管理過程像鏈條帶動齒輪一樣往複循環，循環過程帶動學校各項工作不斷地向前發展，呈現一種階梯式螺旋上升的發展狀態。這是學校管理過程的一條基本規律。
第二節 管理過程案例
一、抉擇
某中學是一所遠離市區、較為偏僻的農村初中。近兩年來，按照L市教委的統一部署，學校每年暑期都要進行教師聘任製工作。去年由於是第一年，市教委的要求不是非常細致，為安定“軍心”，校長打了擦邊球，學校內部沒什麼大的波動，教師聘任工作進行得較為順利。
轉眼第二年又到了。為了進一步推進學校用人製度改革，在教師聘任製實施細則中，L市教委明文規定，每校必須有3%～6%的教職工待崗。為了更有利、更科學、更規範地開展工作，該中學早在上一年聘任製工作結束後就進行了準備：建立健全了各類規章製度，製定了學校教職工考核細則量化表，並在教代會上通過。同時，在平時的工作中加強了監督、管理的力度。聘任前召開了校聘任小組會議，並確定了今年的考核方案：量化得分占80%，教職工民主測評占20%，根據考核總分確定出10%的教職工作為待聘對象，最後再由聘任小組確定一名待崗人員。
經過一番緊張、辛苦的工作，有兩位教師進入了10%的名單。在最後的一次聘任工作小組會議上，針對兩人的情況，大家進行了討論。從兩人情況來看，李某某教學業務能力較好，量化考核分較低，民主測評分較高，但時常因身體或態度原因未到校上班。張某某剛好相反。
究竟應該淘汰誰？16人無記名投票，結果是：8∶8。
案例分析：
實施“末位淘汰製”利弊之辨：
首先應該肯定，L市實施“末位淘汰製”充分體現能者上、平者讓、庸者下的優化組合原則，大大增強了教師的危機意識、競爭意識，強化了教師的責任心、敬業和奉獻精神，提高了教職工的工作熱情，是順應時代之舉，為學校的內部管理注入了新的生機與活力。
然而，另一方麵，在實踐中也出現了許多憂慮、不滿甚至指責的情緒。
其理由概而言之有這樣幾個方麵：第一，“末位淘汰製”意在引入競爭機製，增強學校全體教師的危機意識，促進教師愛崗敬業。但實際上這一製度真正觸動的隻是學校排名靠後的極少數教師，競爭麵過於狹隘，起不到激發學校全體教師工作積極性的作用。第二，“末位淘汰製”中待崗人員的比例缺乏科學性。按L市教委的規定，各校每年均必須有3%～6%的教職工待崗。這樣可能會出現兩種尷尬局麵：一是優秀教師慘遭淘汰而“末尾”的教師卻高枕無憂，這樣的改革方向對頭嗎？二是在所有教師都盡職盡力的情況下，必須有人被淘汰出局。那麼，這一“幸遇”究竟應該給誰？第三，“末位淘汰製”的實施缺乏必要的前提。眾所周知，科學地評價教師是教師聘任的首要條件。然而，到目前為止，我們對教師評價的目的、內容、指標體係、方式以及對結果的分析處理等問題都不甚了解。第四，“末位淘汰製”錯誤地導致了教師對學生的遷就。在教師考評中，學生評價是重要的一環，有很多教師為了使學生“悅納”自己，獲得好的考評結果，不敢或不願去指正學生的不足和錯誤，任其自然，嚴重影響了學校的教育教學質量。第五，“末位淘汰製”不利於新教師的培養和成長。一方麵，他們缺乏教學經驗，其教育教學能力還亟待提高；另一方麵，他們還沒有完成組織社會化過程，形成學校所要求的價值觀念和行為規範。很難想像一個年輕教師在最需要學校給予引導和幫助的時候，還能積極應對“末位淘汰製”的巨大壓力。
那麼，究竟應如何看待“末位淘汰製”？筆者認為，要審慎、權變地看待這一源自企業管理的聘用製度，並在實際的操作過程中適當地加以改良和修正。