一次教職工大會上，李校長念了一份給他的條子：“你是校長，為什麼遇到問題不表態，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長先感謝寫條子的老師對他的關心，然後明確表示：“我是有職有權的。學校裏重大事情的決定，都是由我主持做出的，這就是權嘛！至於執行過程中的具體問題和細節的處理，領導成員有明確分工。因此，我不能隨意表態。”李校長的解釋，一些教職工仍不讚同，他們認為，領導成員多，應是校長說了算。若兩位領導對一個問題表態不同，應該聽校長的。由於有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱了下來。
麵對這些情況，李校長除了在領導班子統一認識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負責製，不是按校長個人的意誌辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數。有的事無章可循，特別是有關改革的事，更不能由校長一人決定。學校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權，而是個人專權。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出麵表態處理，不但不能調動每個人的積極主動性，發揮才幹，而且會養成一些同誌的依賴性。
李校長的看法得到領導成員的讚同，但有的教職工還向他提出問題：“這樣說，校長不是‘無為而治’了嗎？”他回答說：“校長應該為他所應管，而不為他所不應管。樣樣抓在自己手中，看似權力大，實質是放掉了大權。不把權授給分管的領導，自己成為光杆司令，那才會真正的失權。”
案例分析：
國人思維的特點之一是一而二，二而一。具體闡述為事物發展是陰陽的相互交合，不斷變化。事物是一個對稱的、和諧的、矛盾的統一體。這個統一體是動態的、辯證的，隨時都會轉化的。這種陰陽交合是陰中有陽，陽中有陰，是彼此相互滲透，相互融合。
以此引入到學校管理，則表現為，為官，以不能為能。管理，要識大體棄細務。正如案例中李校長所說的：“校長應該為他所應管，而不為他所不應管。”應管與不應管，是管理上的對應與統一，是陰陽的交合。校長善於“應管與不應管”，才是一個會管的高明校長。
在學校管理中，以權力集散為變量的領導方式有三類：一是集權式，即將權力定位於領導個人。二是放權式，即將權力定位於群體每個成員。三是民主式，即將權力定位於群體，實行多數裁決原則。
集權式的特征是權力高度集中，突出一把手的中心地位。表現為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴整，指揮統一，行動一致，效率顯著。其弊端是容易束縛同級副手或下級的手腳，造成下屬被動依賴，壓抑下屬的主動性、積極性和創造性，容易造成上下級的不睦和對立。
放權式的特征是全權悉數下授，一把手雖仍有幹預權，但藏而不用。這種方式雖有利於某些事業心強、成就欲高、富有創造性的下級充分發揮聰明才智和創造性，但這種方式使用不當，易出現組織渙散，各自為政，自行其是等弊病。
民主式的特征是大權獨攬，小權分散。表現為一把手握有重大問題的處置權，其餘權力則按職責範圍分授他人，但保留協調權、指導權、幹預權和最後否決權。其好處是集中了集權式和放權式之長而避其之短。
集權式和放權式屬於校長不善於“應管與不應管”的表現。民主式屬於校長善於“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬於民主式。
（資料來源：教育在線論壇）
二十五、老校長的囑托
根據慣例，離任的領導總以為有責任給新上任的領導留點什麼，囑托？希望？
聲譽很高的沈校長剛好年滿六十，盡管身體還硬朗，雄心也未滅，但是退休規定不留情麵，隻等新領導班子確定下來後，他就要退下來了。他留戀學校工作，決心站好最後一班崗，給後任領導留下更好的基礎，讓他們做出更好的成就。可是這點心願，現在卻變得難以實現。例如，學校數學教研組缺一個能幹的教研組長，上半年已研究決定調入某校一位骨幹教師，當時因對方堅持不放，隻好擱了下來。現在對方願意放了，老校長催著管人事的副校長辦理。可是這個由老校長一手培養提拔、平時言聽計從的副校長，表麵答應著，就是不辦理，老是找各種借口拖著。這個副校長聰明得很，對老校長客氣，是感激知遇提拔之恩；拖著不辦，絕不是決策上的錯誤，而是要等新校長上任後，聽聽新的領導口氣再定。“不然的話，新校長認為在他赴任之前，我們有意安排好自己的人馬。那時，老校長是退了，可我還得留下來呀！”當老校長從側麵了解到副校長的“內心獨白”後，心中一股悲涼之情油然而起。老校長自責自己為什麼到“快下台”的時候，才識別出這位副校長是一個不以事業為重的人。