很多領導者對下屬單獨工作都不放心，一定要把工作一步步地向下屬交代清楚，這實在不是個好習慣，你應該鬆開手讓下屬自己去做，這樣他們才能不斷進步。
某市有甲、乙兩家大型建築公司。甲公司的老板是家長型的，凡事都替員工計劃好，隻要一步步去做就行了，幾年下來，公司的員工很少有犯錯的；乙公司的情況卻恰恰相反，老板總是盡可能地把權力下放給下屬，讓下屬因時因地製宜，下屬也確實出了幾次紕漏，幸好及時糾正過來，而老板還是一如既往地信任員工。2004年，該市有一項大的市政工程要招標，而甲乙兩家公司就是最有希望的競爭者。甲公司把一切都安排得妥妥帖帖，連一個微小的細節都不放過；而乙公司呢？老板照舊讓下屬集體處理。招標會上，出現了一個意外，市政處附加了一個要求，甲公司代表冷汗直流，拚命用電話聯係遠在香港的老板；而乙公司代表在做了評估後，未向老板請示，就拍板簽約，結果乙公司奪標成功，甲公司一敗塗地。
甲公司就失敗在對下屬束縛得太緊，下屬就像一個隻會執行命令的機器人一樣，遇到突發事件就無法處理了；而乙公司卻懂得把權力下放給下屬，給他們自由發揮的空間，讓下屬大膽地去工作。
作為領導者，你必須讓員工安排自己的計劃，不要任何事情都由你過問，讓員工擁有自己的頭腦，重要的是弄清員工獲得什麼結果與如何去獲取結果的區別。更重要的是，同時應給予員工足夠的自由空間，讓他們自我決定怎樣最好地實現你所要求他們達到的結果。當然你不可能完全將員工“做什麼”和“怎麼做”分離開來，員工在某種程度上也要參與決定達到什麼樣的目標，盡管最終承擔責任的還是領導者。在決定員工的目標時，你也不可能毫不考慮員工怎樣去處理這一問題。但作為領導者，你不要過多幹涉員工去做自己的工作，放手讓他們去做吧！隻有在一個目標明確，又有充分自由空間去實現目標的環境下，員工才有可能最大限度地發揮自己的才智。如果你規定了他們的工作目標，又為他們劃定了許多做事的條條框框，那他們當然就失去了行為的主觀能動性。所以培養員工擁有自己的頭腦，發揮員工的智慧是很有必要的。
在現實生活中，領導者並非總是處在做出決定的最恰當的地位。當他們做出決定時，必須充分依靠員工提供的信息和建議。所以，更為切實的做法是，尊重員工，同時讓員工做出某些決定，讓員工承受一些責任。
當然，作為領導者，尊重員工時，也應劃清界線，因為有些決定他們的是無法做出的。比如，隻應允許他們做出一些在他們責任範圍內的決定，而不能做出那些影響其他部門的決定。他們可以在公司的經費計劃內決定如何最大限度地安排自己的工作、如何進行培訓等，但他們無權決定公司的某些製度與辦公設備應如何處置等問題。