一名倉庫裏的物料管理員正在電腦的係統前輸入一些數據，隆力奇董事長徐之偉就在這個時候來到了他身後。徐之偉默默地看了一會兒後，用手點了一下那人的肩膀，示意他停下。
“這樣是不對的。”
徐之偉拉過來一把椅子，從桌子上順手拿了一支筆和一張紙。在紙上畫了個三角形，每個角上依次標上A、B、C。
“要是在以前，你直接從A到C是沒有問題的，但是現在不行了，現在我們要求先從A到B，再從B到C，為什麼？因為現在A到C之間有了一塊草坪，你不能踩，踩了就不對了。”
徐之偉說完就看著麵前的職員，那人緊張的點點頭。徐之偉就笑笑拍了拍他的肩膀走了。
A到C之間其實沒有草坪，徐之偉想告訴屬下的意思隻是：現在規矩變了，你要懂得靈活變通。
畫圖說事是徐之偉的溝通和管理方法，他不喜歡隻用語言來表達，他覺得這樣很空，不如落實到紙上。徐之偉的這套畫圖說事被人稱為“木工理論”。為什麼是“木工理論”？
“因為我最開始就是個木工。做了九年，做木工不能少的有兩樣，一樣是實樣，一樣是圖紙。”
說完這句話，徐之偉通常就會開始講自己的木工理論和企業管理之間的關係。兩者看似沒有關聯，但在徐之偉的嘴裏，卻巧妙的結合在了一起。
對於木匠來說，有了實樣和圖紙，就有了和別人溝通交流的工具，買家需要什麼就能照著紙上的圖去做，學徒的人也可以根據圖紙去學。做企業也是一樣，也有需求方和學徒。企業需求方是消費者，學徒是職員。我們既要了解消費者的需求，也要明白怎樣才能讓職員做出令顧客滿意的服務。這個過程可能混雜營銷、生產、等複雜的溝通和協調，以及各部門之間的分工合作、時間、效率等問題，如果沒有一個清晰明了的規章和管理方法，就無法很好的維持企業的運轉。
但徐之偉的“木工理論”就能對此種問題迎刃而解。他堅信，最好的管理方法是畫出來的。而他的這句話，著實讓他的合作夥伴用友軟件的項目經理張學傑大吃一驚。
“你是說所有的東西都能畫出來？包括財務和分銷兩個模塊的所有業務流程？”
“沒錯，可以畫出來。”
迎著吃驚的張學傑，徐之偉堅定地說。
張學傑吃驚的原因很簡單，他的公司正和其他兩家軟件公司競標隆力奇的一個項目，而隆力奇老板的要求是所有項目和程序都要畫出來。雖然隻有財務和分銷兩個模板，但隆力奇有150個營銷公司和1500個經銷商，徐之偉的要求也極其苛刻，他要畫出來的項目書必須精確到每一個崗位在流程圖中的位置及其上下遊關係。要畫三套：一套是隆力奇現有的業務流程表，一套是優化後的流程表，最後一套是同行業最佳流程表。
張學傑有些傻眼，他從來沒有遇到這樣的合作夥伴，但沒有辦法，最後的簽字大權在徐之偉手裏，要想競標成功，就要按他說的做。而麵對別人的不理解，徐之偉也有一套自己的理論。
“中國這麼多偉大的建築，咱們老祖宗沒有計算機，沒有軟件，還不照樣把它造出來了？現在技術雖然先進了，但如果你還不如老祖宗，業務流程畫不出來，就說明你的軟件不是好軟件，這樣的軟件我怎麼會用？”
一句話就堵住了張學傑的嘴。
在經過一番極其複雜、艱辛的繪測過程後，一幅密密麻麻的圖紙被貼在了KT板上，徐之偉看了幾眼後，讓公司管理人員以及關鍵關鍵用戶在圖上找出自己的位置，按照自己的身份，搞明白圖上的業務流程。通常情況下，徐之偉辦公室裏的KT是這樣安排的：上麵是業務流程表，下麵是業務表單，徐之偉一邊聽屬下回報，一邊分析表上的數據，所有的一切都一目了然。
而一目了然也是徐之偉為什麼要求畫圖的原因。他總強調自己木匠的身份，木匠強調的是動手和動腦能力，唯獨不要求動嘴。這與徐之偉的企業之道不謀而合。他覺得，說的越多就容易忽略很多實際問題，而忽略實際問題，企業的發展也可能出現滯緩。這樣的問題，徐之偉是據不允許出現的。所以他說：“千萬不要用嘴巴講，用圖紙把你的想法表現出來。要改動，直接在圖紙上做改動。”