三巨頭有今天的成就，看似風光無限，似乎從創業之初，三巨頭三人都是戰無不勝的常勝將軍，其實不然，在三巨頭的擴張之路上，有過無數次失敗的收購案件，何方遠抽出時間將三巨頭失敗的收購案例一一研究了一遍，以便在以後和三巨頭打交道時，揚長避短，以備萬一有一天和三巨頭麵對麵談判時，可以做到從容不迫，胸有丘壑。
何方遠最先研究的是馬勻數次跌倒的經曆。
其一，初戰告捷先慶功，铩羽而歸。時間，1999年，起因，盲目追求高大上，將總部從杭州遷到下江，結局，從下江黯然收場，遷回杭州，從此再也沒有離開杭州一步。
1999年，芝麻開門剛起步，員工的辦公場所是馬勻在杭州的150平米的家。獲得第一筆大額融資後，馬勻開始飄飄然，將公司總部搬到美國，國內總部搬到下江。其後不久就發現水土不服，又重新遷回杭州。這是馬勻犯下的第一個錯誤。
事後分析，下江多是大型國企、外資企業，而芝麻開門服務對象多是中小企業。杭州聚集著大量製造外貿企業，這些企業對電商有實實在在的生存需求。後來的曆史也證明，下江不是一個適合創業的城市，國內諸多新興產業的巨頭，都不是在下江誕生。
對了，下江也誕生過曾經的首富喬國界和曾經名震一時的興眾帝國，但現在的IT業，下江已經失去了發言權。
其二，盲目擴張，公司財政告急。時間，2001年到2003年，起因，財力增強導致節奏失去控製，結局，公司大幅裁員、減薪。
2000年，由於獲得了巨額融資，芝麻開門開始在海外瘋狂擴張，運營成本居高不下。在中國香港、美國、歐洲、韓國，需要大量市場推廣、廣告費用，每月開銷是天文數字，且沒有分文收入。2001年1月，曾經擁有3000萬資金的芝麻開門銀行賬戶餘額已經不足1000萬美元。
馬勻意識到了危機，很快，芝麻開門召開了芝麻開門史上著名的“遵義會議”。隨後不久，美國團隊從40人裁到3人，並且相繼關閉在香港、北京、下江辦事處。剩下的員工，薪資減半但期權加倍。三個月後，芝麻開門每月運營費從200萬美元，縮減到50萬美元，度過了危險期。
其三，盲目相信空降兵，時間，2001年，原因，在求才若渴的衝動下，盲目相信外人。結局，空降兵集體陣亡。
1999年，芝麻開門最初的18位創業者放棄北京高薪，跟著馬勻回杭州創業。兩年後的一次演講上，馬勻告訴他們，不要想著靠資曆任高職，“你們隻能做個連長、排長，團級以上幹部得另請高明。”然後，馬勻大規模引進職業經理人，一廂情願地認定職業經理人可以做出更大的業績。
事後總結馬勻承認，自己犯了錯誤。15年過去，還留在芝麻開門的幾名創業者，個個身居要位，而且做出了令人刮目相看業績，而馬勻當時重金聘請的“空降兵”，早已集體陣亡。
實際上，馬勻所犯的錯誤，是每一個創始人都習慣性愛犯的錯誤，隻不過有人可以及時醒悟，犯過一次之後不會再犯，比如馬勻。所以芝麻開門今天可以名列三巨頭之一。但有人犯過之後，會一犯再犯，比如喬國界，興眾每年最吸引眼球的新聞就是又一個高管從興眾離職，幾年來，陸續有幾十名高管從興眾黯然收場。
其四，收購口碑網整合失敗，時間：2006年，原因，戰略失誤，結局，盲羊補牢，芝麻開門戰略投資美團。
2004年，芝麻開門前員工李國治出走，創辦口碑網。前幾年發展很快，用戶突破100萬。當時的芝麻開門，恰好進行架構調整，成立2B、2C事業群，馬勻希望把口碑網整合進來，壯大2C端力量。於是，2006年，馬勻找到李國治，問他：“是想讓口碑獨立上市呢，還是重新回到芝麻開門一起幹針對2C的事？”李國治有芝麻開門有感情，就毫不猶豫選擇後者。隨後，芝麻開門以600萬美元戰略投資口碑網。兩年後，口碑網被芝麻開門全資並購。
隨後的幾年，口碑網曾一度成為大眾點評最大競爭對手。2009年，芝麻開門升級戰略，口碑網被並入芝麻開門商城。原以為，芝麻開門商城能給口碑網導入足夠的流量，結果卻恰恰相反，口碑網與大眾點評、以及後來冒出來的美團的差距越來越大。原本有望成為業內第一的口碑網，就此被做死。
無奈之下，2011年芝麻開門以5000萬美元的價格，入股口碑的競爭對手——美團。這標誌著在芝麻開門的戰略中，口碑網已被邊緣化。事後，業內人士分析，如果當時口碑網能做起來，現在能省幾億美元。