第四章做用智慧解決問題的新員工
第四章做用智慧解決問題的新員工
企業是永遠有問題的單位。成功的企業總是在解決一個又一個問題的過程中成長的。一個優秀員工的價值就在於能及時有效地解決各種工作問題。那麼如何去成功解決問題呢？90%的人認為最缺少的就是解決問題的思維智慧。
1
遵循“關鍵掌控”原則
問題不是按順序來發生的，有時我們可能麵臨很多個問題，那怎麼辦？這時，如果你是一個處理問題的高手，你就要遵循“關鍵掌控”原則。解決問題能否成功、有效，不是取決於你能否把所有的事情都做好，而是取決於你能否把關鍵的事情做好。
解決最緊要的問題，做最重要的事情，這就是解決問題時的“關鍵掌控”原則。
有位問題管理專家，在演講時做了一個別開生麵的示範：
在某一堂課上，他在桌子上放了一個玻璃罐，然後拿出一袋鵝卵石放進罐子裏，問學生說:“這罐子裝滿了嗎？”學生異口同聲回答：“是”。“真的嗎？”專家接著拿出一袋碎石子倒進罐子裏，再問學生：“這罐子裝滿了嗎？”這次學生們猶疑地答道：“可能沒滿。”接著，教授再拿出一袋沙子，慢慢倒進罐子裏，倒完後他問學生：“這個罐子是滿的呢?還是沒滿?”學生學乖了，都回答：“沒有滿”。最後，專家拿出一大瓶水，倒進看起來已經被鵝卵石、小碎石、沙子填滿的罐子，然後問學生:“我們從這件事，學到什麼重要的功課?”班上一陣沉默後，一位學生回答說:“無論我們多忙，行程排得多滿，總是可以再擠出時間做更多的事。”專家聽完後，點了點頭，微笑道:“答案不錯，但這不是我要告訴你們的重點。我想告訴大家的是，如果你不先將大石子放進罐子裏，也許以後就沒機會放進去了。”
如何按事情的重要性，在有限的時間中，依序放進鵝卵石、小碎石、沙子和水，是這堂課的重點。問題是管理的重要性在於，忽略事情輕重緩急的順序，就如同把鵝卵石留到最後，卻放不進罐子裏的道理是一樣的。
人常說：“事分輕重緩急。”您是否遇到過這種情況，當您把許多瑣碎的事情都處理完畢之後，卻發現已經沒有足夠的時間來完成一件十分重要的工作？這實際上是管理活動中一種十分常見的現象，看了這則故事之後，您知道該怎麼做了嗎？
查爾斯·M·斯瓦伯，就是那個把布斯雷漢姆鋼鐵公司經營成世界上最大的獨立鋼鐵生產公司的英雄，曾經在一次晚餐上向一個叫愛威·李的管理顧問提出了一個帶有挑釁色彩的問題:“請告訴我怎樣才能用同樣的時間幹更多的事情，如果你講得有道理，你要多少錢都行。”愛威·李遞給他一本空白便箋說:“每天晚上寫出明天你要幹的事，然後按它們的重要性編碼，早晨就開始幹第一件事，直到完成。接著開始幹第二件，第三件……如果你沒能完成所有的項目，你不要憂慮。如果這種方法不靈，別的辦法也白費。不信，請你試試看。”不久，斯瓦伯給愛威·李寄了一張25萬美元的支票。後來他說那是他有生以來最有益的一堂課。
一天隻有24小時，一天的工作時間隻有8小時，你如何提高這短短8小時的工作效率?其實很簡單，你隻需要不斷地問自己:“現在什麼是最緊要的?”卡內基認為:“一件工作的完成，必有其順序，而工作的順序常能左右時間的價值及效率。一般人都忽略了工作順序，以至導致失敗或蒙受損失。”由此可見，確定工作的優先順序，不再是個可有可無的工作。一次就判斷清楚，工作起來就會輕鬆愉快，就不會忙手忙腳，變來變去。這就是決定優先順序的最大價值。從現在起，你得學會按照你的工作的重要性和緊急性計劃你的一天。
關鍵掌控，並不是讓你碰到什麼事情，都立即去做。試想，如果在同一時間，有幾件事情需要你去解決，你會怎麼去做呢？也許你正在為你做一件對當前不是很重要的事情而沾沾自喜，為此，還對老板對你的批評抱不平，其實，你恰恰違背了“關鍵掌控”的原意。因為創造性地拖延，優先事情解決順序是提高個人表現的所有技巧中的最有效的技巧之一，你隻有在終止低價值的活動時才能控製你自己的時間和生活。要進來，就需要出去。拾取意味著放下。創造性地拖延是經過深思熟慮後慎重地決定你現在不去做的事情。
世界知名的管理顧客大師彼得·杜拉克在從事企業管理顧問工作時與別人很不一樣，具體情形是這樣的：
雙方坐定之後，客戶總會提出一大堆的難題向杜拉克請教。而杜拉克往往會推開這些問題，然後對客戶說：
“你最想做的事是什麼呢？”
“你為什麼要去做呢？”
“你現在正在做什麼事呢？”
“你為什麼這樣做呢？”
杜拉克從不替客戶“解決問題”，而是替客戶“界定問題”。他改變客戶所問的問題，提出一連串的問題反問客戶，其目的是要幫助客戶認清問題，找出問題，然後讓客戶自己動手去解決那個最需要處理的問題。
有太多的企業員工往往為了追求結果，而沒有耐心花一點時間去界定問題。他們被埋在一些不重要的事情當中，投入數月甚至數年的時間去解決一個不重要的問題，而事實上，如果他們肯花幾分鍾去把問題簡單化、明確化、重要化，那麼問題就已經解決了一半。
另有一些人似乎從來不知道正在發生什麼事，他們似乎與現實脫節，什麼都覺察不出來，當麵對他們本該了解的事時，卻表現出無知和驚訝。出色的員工應該具備極其敏感的觸角，總能意識到正在發生什麼事。這並不意味著他們什麼事都參與，但他們必須知道正在發生什麼事，什麼事重要。這有助於他們做出正確的決策，迅速采取行動，使自己的工作輕鬆而高效。如何找出最關鍵的問題呢？以下幾點建議可供參考：
·把所掌握的信息排列出主次順序。
·跳出自身所處的環境，找尋關鍵的信息。
·搞好關係，具備能在開口問之前，就讓對方給自己提供重要的信息的能力。
·注意觀察員工和上司需要哪些信息，他們對什麼感興趣。
·迅速而有效地傳遞這一信息。
一兩個關鍵因素對成功與否的影響，到了令人震驚的程度，池塘裏的金魚一開始大都是相同大小的，但不久後那些略微大一些的金魚會變得比原來大得多，因為他們一開始時就擁有比較有力一點的推進力和比較大一點的嘴，這些略微的優勢，使他們能夠獲取和吞下比別的金魚更多更大的食物，從而導致後來巨大的差異。
所以，要想成為一個解決問題的高手，一定要做有意義的事，也就是最關鍵的事，最緊要的事。因為這些事情的成功解決會起到決定性的作用。
會解決問題的人，一定是先解決最重要的問題，最緊要的問題，一定是首先集中精力將少數關鍵的事情做好！
這就是解決問題的“關鍵掌控”原則。
優秀員工座右銘會解決問題的人，一定是先解決最重要的問題，最緊要的問題，一定是首先集中精力將少數關鍵的事情做好！
2
活用“路徑依賴”法則
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷強化，生活中的這種現象被稱為“路徑依賴”。
有人將5隻猴子放在一隻籠子裏，並在籠子中間吊上一串香蕉，隻要有猴子伸手去拿香蕉，就用高壓水教訓猴子，直到沒有一隻猴子敢動手。
然後，用一隻新猴子替換出籠子裏的一隻猴子，新來的猴子不知道這裏的“規矩”，伸手去拿香蕉，結果觸怒了原來籠子裏的4隻猴子，於是他們代替人執行懲罰的任務，把新來的猴子暴打一頓，直到他服從這裏的規矩為止。
實驗人員如此不斷地將最初經曆過高壓水懲戒的猴子替換出來，最後籠子裏的猴子全是新的，但沒有一隻猴子再敢去碰香蕉。
起初，猴子怕受到連累，不許其他猴子吃香蕉。這是合理的。
但後來人和高壓水都不介入，而新來的猴子卻固守著“不許拿香蕉的製度不變”，這就是“路徑依賴”的自我強化效應。
解決問題也是如此。一次或偶然的機會導致一種解決方法，而這一種方法流行起來，將會導致這樣一種方法進入一定的軌跡。
對大多數商業問題而言，彼此間相像的地方要多於彼此間有差異的地方。這意味著，用較少數量的解決問題的技巧，你就可以回答範圍較大的問題。這些技巧也許就藏在你的組織的什麼地方，不是寫下來了，就是在你的員工的腦子裏。如果不是這樣，那就利用你的經驗形成你自己的工具箱。
問題是千變萬化的，每一個問題都有一個對應的解決方法，如果當一個問題來臨的時候，我們都要去摸索這個問題的解決程序和解決方法，那是很浪費時間的，也沒有很高的效率。
事實上，我們可以建立一種解決問題的模式，比如分析問題的機製，解決問題的模式和大概框架。
不管你處於哪一個行業，這一框架不但有助於你對競爭環境快速建立一個印象，而且還有助於你對環境可能發生怎樣的變化形成一個觀點。試一試。這個框架聽起來很簡單，但在激發你關於戰略性的商業問題的思路時，這是一種強有力的方法。
在解決問題過程的開始階段，這些框架的確很有幫助。例如，傑克在做谘詢顧問的第二年，參加了一個團隊，幫助華爾街的一家大銀行重組信息技術部門。銀行的所有高級主管都想對其信息技術進行重組，但如果這意味著對計算機進行支持的方式有任何改變的話，他們就不願意了。信息技術部當時真是一團糟，600名雇員，十幾個下屬部門，再加上彙報工作的關係網絡，簡直把傑克的頭都弄大了。
傑克(還有團隊的其他成員)簡直不知道從何下手。幸運的是，公司剛好形成了一種新的範式，稱之為“重建商業流程(BPR)”，它給了傑克一個著手點。當時公司還在為“重建商業流程”的範式而奮鬥，而在這項研究期間，他們為公司開辟了新的天地。這是一項艱巨的工作，但“重建商業流程”幫助他們協助客戶在重組方麵取得了突破。他們至少有一個啟動框架幫助自己把精力集中起來，否則的話，也許他們現在都還沒有離開那個戰場。
這就是已有的經驗和模式帶來的好處，事實上，很多工作中出現的問題都可以從過去的經驗或者經曆或者固定的模式中找到解決問題的方法，至少可以提供解決問題的思路，也許，這就是“路徑依賴”的積極作用吧。
當然，在利用過去的經驗的時候，要靈活運用，不要硬套，否則，問題沒有解決，又出現了新的問題。
優秀員工座右銘借鑒、利用已有的經驗和模式是一種智慧！3
順著“問題本性”去解決
很多員工在問題麵前顯得很積極，可是沒有找到解決問題的關鍵，也就是問題的本性，問題的根本。其實，如果找到正確解決問題的關鍵，解決問題並不難，否則於事無補。
有一個人，他瞎了，但是個大哲學家。整個村子都被他攪亂了，因為他邏輯地證明了沒有光這東西。他說：“我有手，我能觸摸和感覺，所以給我顯示一下光在哪裏。如果有什麼東西存在，它就能被觸摸到；如果有什麼東西存在，它就能被嚐到；如果有什麼東西存在，你用什麼東西敲打它時，我就能聽見聲音。”
村民們被攪得很心煩，因為他們不能收集到任何證據。哲學家說：“我有4個感官。你把光帶到我麵前，我能通過我的4個感官看見它是不是在那兒。”
村民們說：“因為你是瞎的，所以你不能看見。”
他大笑，說：“這看上去你們好像在做夢。眼睛是什麼？你怎麼能證明你有眼睛而我沒有？你們告訴我你們的光，它是什麼，解釋給我聽。”
他們不能那麼做，因為這是不可能的。他們覺得很沮喪，這個人是瞎的，而他們有眼睛，他們知道光是什麼。但是怎樣跟一個瞎子解釋呢？在這裏村民和瞎子都違反了一個“本性原則”，所以他們的爭論是沒有意義的，對於問題的解決是沒有效果的。作為瞎子，要求隻用眼睛去證明一個現實的世界，那本身就是一種不可能實現的假設。作為村民，試圖去說服一個瞎子隻能用眼睛才能感知的光明，那本身就是一種荒唐。
後來，佛陀到了這個鎮子。他們把這個瘋哲學家、瘋瞎子帶到佛陀這兒，請求佛陀說：“你試著給他解釋吧，我們已經失敗了。這個人有兩下子，他證明了光不在那兒，因為它不能被摸到，不能被聞到，不能被嚐到，不能被聽到。所以它怎麼能存在？現在你來了，你能給他解釋。”
佛陀說：“你們是大傻瓜！光是不能被解釋給一個盲人聽的。這個努力本身就是荒唐的。但是我認識一個人，他是一個了不起的醫生。你們把他帶到他那兒，他會治療他的眼睛的。”
那人被帶到了那個醫生那兒，他的眼睛得到了治療。6個月後，他看得見了。然後他跑到佛陀這兒來，跪下來說：“是的，現在我知道了，光存在。現在我知道了為什麼那些可憐的村民們不能證明它，現在我也知道了，你做得很對，送我到一個醫生那兒去。我需要治療——而不是哲學，不是關於光的理論。”
解決問題的方法就猶如盲人的邏輯，很多員工在問題麵前顯得很積極，可是沒有找到解決問題的關鍵，也就是問題的本性，問題的根本。其實，如果找到正確解決問題的關鍵，解決問題並不難，否則於事無補。
有這樣一個故事：智利是位於南美洲安第斯山麓的國家，由於曆史的原因，一度外債高舉、經濟滯後，連糧食也要依賴進口供應。為了改變這種狀況，美國人決定派遣一個農業考察團前往智利，為那裏的人們提供必要的農業技術指導，以提高當地農業作物生產水平。安第斯山脈盛產馬鈴薯，幾千年來是智利人的主要食品。但是，經過實地考察後農業專家發現，盡管已經積累了如此之久的種植經驗，當地的農民好像還沒有發展出現代化的量產技術。例如，產地位處貧瘠的高地，每塊田地的形狀並不規則，而且布滿了大石頭，種植的品種高達十餘種，各品種的馬鈴薯產量不一。收割馬鈴薯時，農民對於藏在地處偏僻、地形崎嶇的馬鈴薯，並沒有采收，隻是任憑它生長，缺乏完整的收成規劃。
農業考察團認為他們已經發現了問題的根源，而且很容易就針對上述的問題，提出了農業改良的建議：如果可以挑選高產量的馬鈴薯品種，廣泛改良種植技術，並重新整理田地，例如除去巨石與雜草，根據科學統計，起碼可以比過去增加百分之十五的產量，剛好可以彌補智利糧食不足的缺口。
事情似乎解決得很順利，現代科學似乎可以輕易地解決一些自然界的問題。可是，這種改良的結果卻給當地的農作物產業帶來了近乎毀滅性的災難，糧食問題不但沒有得到解決，反而引發了更嚴重的饑荒。因為農業專家短期的觀察，並無法與安第斯山脈的農民數千年的經驗相比。當專家們隻是考慮從作物品種、土壤條件、種植方法等可控因素方麵去尋求解決問題的途徑時，卻忽略了（或者說是沒有觀察到）那些不可控製的因素所造成的損害。比如，當地頻頻發生的、意外的天然災害，春天半夜的凍霜，夏天毛毛蟲的侵害，微菌在馬鈴薯成形前所從事的破壞，甚至冬天太早來臨，都可能影響到當年的收成。也恰恰是在這樣嚴酷的自然環境之下，使當地的馬鈴薯必須發展出抵擋災害的能力。所以農民會在災難後，前往偏僻角落、巨石與雜草間，尋找幸存的馬鈴薯塊莖，這些馬鈴薯塊莖都是具有相當的抗自然災害能力的品種。雖然當時可能會麵臨糧食不足的窘境，但是明年種植時卻可以種植多品種馬鈴薯，來應付不同情境的災害。所以多樣化的產品種類，看上去並不科學的收成規劃，農業專家認為沒有效率的種植方式，卻正是智利農民求生存的變通之道。
在很多時候，看上去很合理很科學的解決問題的方式，往往成為我們處理現實問題的羈絆。每個企業都有每個企業的特點，每個時期都有每個時期的現實問題，如果我們試圖用一種“模式”來生搬硬套的話，問題根本不可能得到解決，相反還會衍生新的問題。
優秀員工座右銘正確做事，更要做正確的事！
4
反轉你的大腦去思考
要想尋找解決問題的方法，就要——
跳出習慣上的桎梏，
避開思路上的陷阱，
逃離認知上的迷霧，
要想尋找解決問題的邏輯，就要脫離一切人為的布局。
一談到解決問題，人們常有的第一感覺，就是巴不得立即找到好的方法解決問題。這樣的想法未可厚非，但是，如果直接從方法著手，未必能夠理想解決問題，甚至容易陷入困境。那麼，該從何處著手呢？
在課堂上，愛因斯坦問學生：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪裏爬出來的時候，一位很幹淨，另一位卻滿臉滿身的煤灰，請問你們誰會去洗澡呢？”
一位學生說：“當然是那位滿臉滿身煤灰的工人會去洗澡嘍！”
愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，幹淨的工人看見另一位滿臉滿身的煤灰，他覺得從煙囪裏爬出來真是很髒。另一位看到對方很幹淨，就不這麼想了。我現在再問你們，誰會去洗澡？”有一位學生很興奮地發現了答案：“噢！我知道了！幹淨的工人看到肮髒的工人時，覺得他自己必定也是很髒的。但是肮髒的工人看到幹淨的工人時，卻覺得自己並不髒啊！所以一定是那位幹淨的工人跑去洗澡了。”