3借輿論支持向對手施壓
在和強大的對手競爭時，首先是不怯對手，然後考慮用巧計戰勝對手，從而達到四兩撥千金的奇效。兩軍相爭智者勝，美國人不屑於蠻打碰硬，而是慣於用有效的謀略，在敵強我弱的情勢下以巧取勝。
微點公司是美國一家經濟效益很不錯的中型企業，良好的效益並沒有給公司主管領導帶來欣慰，他們總在擔心自己企業的前途命運，因為他們早就深知一些頗具實力的大公司對微點公司不懷好意，有吞並之野心。
一天，微點公司老板艾伯特收到了美國通用電纜公司的電話，電話中對方咄咄逼人地聲稱要以每股17美元的價格購買微點公司的全部股票，也就是說，通用電纜公司要吞並微點公司。艾伯特聽了這個電話以後，立即召集公司決策人物緊急磋商反吞並對策，經過討論決定首先采取以下應急措施。
第一，加強公司的保安保衛措施。雇請警衛人員全天24小時看守公司辦公室設施，嚴格控製公司影印機，防止公司文件被竊，同時，還召請反竊專家檢查公司辦公室及電話是否被人安置了偷聽裝置。
第二，召集公司所有職工開會。激發職工熱愛公司的熱情，讓工人獻計獻策，尋求用以收集通用電纜公司的各種信息和情報。
第三，立即著手擬定一份對外宣傳文件，向社會各界及新聞媒介大量散發。文件指出：“如果通用公司能夠勝利的話，那麼，從今以後將不會再有IBM、王安、帕立得這種公司出現，因為小型公司在剛剛開始真正成長時，就像這樣被扼殺了。”
根據以上的原則，微點公司組織了大量人力開展了一係列公關活動，通過與同行、銀行界、新聞界和政界的聯係和溝通，力圖扼止通用電纜公司的吞並企圖。
微點公司在幾家發行量很大的報紙上接連刊登廣告，其主題是：“下一個會不會輪到您?”同時，還給64家效益較好、在社會上有一些威望的中小型企業的主管老板寫信，主題仍然是：“下一個會不會輪到您?”這些做法的目的就是要引起那些中小公司的共鳴，並希望他們對微點公司給予明確的支持和同情。並且，還把那些支持微點公司的回信和聲明印成小冊子廣為散發，製造影響。
微點公司還請求銀行機構的支持。他們給50多家在美國有較高聲譽的銀行家去信，陳述事情的原委，並且指出，如果通用電纜公司的陰謀得逞，那對美國所有中小企業是個沉重打擊，將對美國經濟產生危害，從而使銀行業也受到不良影響，要求這些銀行機構發表聲明支持微點公司。
他們還把這事鬧到美國國會，向國會申訴，並成功地使參議院銀行聽證委員會召開了一次緊急聽證會。在聽證會上，艾伯特的代表做了慷慨激昂的演講，獲得了絕大多數議員的同情和支持。
當然，“攘外必先安內”，艾伯特始終同公司的股東們保持密切的聯係，幾乎平均每星期給股東們去兩封信，要求股東寫信抗議通用電纜公司的不公平行為，並且向他們耐心地解釋本公司提高股票價格的重要性和必要性，求得股東的支持。
在這場曆時兩個多月的危險中，微點公司通過這些有效的措施和公關活動，終於贏得了社會輿論的支持，迫於輿論壓力，通用電纜公司吃蜜畏蜂，不得不宣布根本沒有吞並微點公司的企圖。這場吞並與反吞並戰終於以艾伯特的勝利而劃上了句號。
4借政府公關贏得強力支持
一個成功的企業，至少必須兼備兩種能力，一種是把企業內部運營好的能力，另一種是政府公關能力，成功的政府公關可以讓企業的發展事半功倍，美國企業深諳這一點。
1923年，35歲的羅伯特·伍德魯夫接替父親當上了可口可樂公司的第二任董事長兼總經理。“要讓全世界的人都喝可口可樂!”雄心勃勃的伍德魯夫剛一走馬上任，就響亮地提出這樣的口號。他認為，可口可樂在國內的市場已經接近飽和，必須另辟市場走向世界。他憑借過人的膽識和魄力，決心使當時不太景氣的可口可樂振作起來。
伍德魯夫公開表明了自己向國際市場進軍的堅定態度，並專門成立了一個公司，負責國際市場的開發。剛開始國際市場的開拓並不理想，正在久攻不下的時候，伍德魯夫的一位老同學從菲律賓戰區回國，抽空來看他。朋友一見麵就爽朗地說：“我天天都在想你那個深紅色的‘頭疼藥水’，在菲律賓熱得要命的叢林中真想喝啊!一下飛機我就先喝了兩大瓶。可惜我不是駱駝，不然真想灌上一肚子帶回去慢慢消化。”
一席話使整天處於苦思冥想中的伍德魯夫豁然開朗：如果前線的將士都能夠喝上可口可樂，那麼當地人自然也可以喝到這種飲料了，這樣銷路還用發愁嗎?伍德魯夫憧憬著，思考著，計劃著，興奮得坐立不安，他決心抓住這個千載難逢的好機會。
伍德魯夫立刻趕往華盛頓，去找五角大樓的官員們商洽。但五角大樓的官員不感興趣，他們不相信可口可樂可以“鼓舞士氣”、“調劑前線將士的艱苦生活”。伍德魯夫得到的回答僅是“研究研究”。這時可口可樂已經出現了困境：內銷減少，外銷無門，1/3的生產已經陷入停頓。情勢十分緊迫!
等待就等於自殺!伍德魯夫橫下一條心，決心開展一場宣傳攻勢，公開宣傳可口可樂對前線將士的作用不亞於槍彈。他想通過輿論界的宣傳帶動五角大樓，使他們給予他來自政府的支持。
伍德魯夫四麵出擊，最有力的一招就是組織了3個“刀筆吏”，編寫一個《完成最艱苦的戰鬥任務與休息的重要性》的小冊子，洋洋灑灑兩萬言，圖文並茂，精選了“前方來信”、“士兵心願”的短文和照片，向社會廣為散發。
這一“宣傳戰”一炮打響，在記者招待會上博得了國會議員、軍人家屬和國防部官員的陣陣掌聲，對前方將士也起到了望梅解渴的作用。國防部的官員不但同意把可口可樂列為軍需用品，還支持在軍隊駐地辦飲料生產廠，並公開宣布：“無論在世界的任何一個角落，凡是有美軍駐紮的地方，務必使每一個戰士都能以5分美金喝到一瓶可口可樂。這一供應計劃需要的全部設備與經費，國防部將給予全力支持。”
在五角大樓雄厚財力的支持下，可口可樂公司在不到3年的時間內，就向海外輸出了64家生產加工廠。到第二次世界大戰結束時，可口可樂作為“軍需用品”的消費量，已達到59億瓶。可口可樂的名字也很快傳遍了全世界。
伍德魯夫苦心經營60年，終於使可口可樂成為世界飲料之冠，每天銷售3億瓶，享譽世界，列世界名牌榜首。
在中國有一個誤區，認為政府公關就是行賄。這種認識導致中國喪失了很多貿易機會。在經濟發達國家，政府公關已經發展為一門專業技術，一個龐大的行業，也是企業經營策略中不可或缺的重要環節。任何一個企業都設置有專門人員或外聘公關公司，直接或間接地與政府部門保持良好的關係。在這些專業人士的幫助下，企業可以把自己的聲音迅速傳遞給政府部門。
1998年4月，中國政府下達傳銷禁令，對於中國境內所有以傳銷方式進行銷售的公司全部進行停業整頓，禁止傳銷。消息一出，以直銷作為企業主營模式的美國安利受到嚴重的打擊。一夜之間，安利(中國)似乎進入了冰點：內地30多個城市的分公司、上千名員工和上萬名的銷售人員立即停止工作，公司每個月1000萬元人民幣的虧損額驚人。
在這種情況下，安利高層迅速啟動政府公關以挽救企業危機。在安利公司遊說安排下，美國貿易談判代表巴爾舍夫斯基借約見國務委員吳儀的機會，提出有關3家美資的直銷公司在中國的出路問題。同時，安利借克林頓即將訪華的機會，再次就直銷轉型問題與中國相關部門進行磋商。
在安利的努力下，中國相關政府部門迅速成立專項小組，協助安利等外資直銷公司進行轉型。不久，安利(中國)以“店鋪銷售加雇用推銷員”的方式完成轉型經營，出色的政府公關使安利在中國化解了一場滅頂之災。
安利在政府公關上高屋建瓴，安利的市場拓展到哪裏，其政府的公關協調工作就落實到那裏，政府的支持是安利事業發展必要保證，這是安利(中國)本土化的一大特色。與安利一樣，摩托羅拉、微軟等跨國巨頭自進入中國以來，最重要企業戰略之一就是構築良好的政府關係。
同樣是1998年，美國柯達公司在中國的公關也成為經典。十幾年來，柯達在中國的發展曆程充滿曲折，在葉鶯領導下的柯達中國，依靠著強大的政府公關能力，使柯達跨過一道道險峰路障，在取得中國政府的支持與信任同時，也推動著柯達事業在中國的迅速發展。
1988年，當柯達決定把全球膠卷業務轉向中國之時，其老牌競爭對手富士已經在中國占領了70%的市場份額，富士成為柯達中國市場無法逾越的高峰。在這種情況下，柯達將扭轉乾坤的目光投向了中國政府提出的“全行業合資計劃”即“98協議”。
當年，中國感光行業累計虧損和負債近百億元，到了崩盤的邊緣，中國政府已經沒有退路。但中國政府不同意企業個案合資，必須與中國感光行業全行業合資，富士權衡再三，最後選擇了放棄。柯達認為簽訂“98協議”對柯達具有重要的戰略意義，所以決定全力爭取——但是，由於各方利益分歧過大，並且缺乏必要的溝通，談判難度異乎尋常，這一談就是3年多。
曾任美國外交官的葉鶯，在出任柯達大中華區副總裁兼對外事務部總經理之後，以雷厲風行之姿勢介入了“98協議”的談判。深諳政府公關的葉鶯，一方麵向政府傳達柯達決定紮根中國、拯救中國感光行業的誠意與決心，另一方麵又向企業傳達中國政府鼓勵柯達進軍中國這樣一個大的投資立場，使中國企業一方了解到柯達的戰略投資是真實的。在葉鶯積極的政府公關努力下，“98協議”終於達成結果，柯達如願以償地獲得排他性的合作投資。
“98協議”的簽訂是一個裏程碑式的事件。協議的主要內容是：柯達與7家感光企業中的6家進行合資合作(樂凱除外)，共投資12億美元。中方則承諾，在協議簽訂的3年時間內，不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。這一協議的直接結果是截止到2003年，在中國的感光材料市場，柯達的市場占有率由1998年前的不到25%升至超過50%，而富士從1998年前的48%下降到15%。
多年來，在諸多美國跨國企業進入中國市場後，他們就善打“政府公關牌”，像空中客車、波音、微軟便是典型案例。
從以上我們可以看出，美國企業將政府公關提升到企業戰略的層麵予以重視。同時，在了解政府的需求基礎上，結合企業實際情況，積極采取多種措施去構建良好的政府關係，而良好的政府關係建立對於企業進行危機處理、企業發展都有著積極重要的促進作用。