第二輯美國商之道4
1比別人看得更遠更準
視野狹窄的人看見的隻是江上的浮萍，眼界開闊的人看到的則是湧動的大江潮流。有些人並不缺乏致富的願望，也不缺乏致富的手藝以及資源，缺乏的隻是一種眼界。眼界開闊的人能夠看出潛在的商機，可以很有效地拉近自己與成功的距離。
“假日客棧之父”美國巨富威爾遜在創業初期，全部家當隻有一台分期付款“賒”來的爆玉米花機，價值50美元。第一次世界大戰結束時，威爾遜的生意賺了點錢，便決定從事地皮生意。當時幹這一行的人並不多，因為戰後人們都很窮，買地皮修房子、建商店、蓋廠房的人並不多，地皮的價格一直很低。
聽說威爾遜要幹這不賺錢的買賣，一些朋友都來勸阻他。但威爾遜卻堅持己見，他認為這些人的目光太短淺。雖然連年的戰爭使美國的經濟衰退，但美國是戰勝國，它的經濟會很快複蘇的，地皮的價格一定會日益上漲，賺錢是不會成問題的。
威爾遜用自己的全部資金再加一部分貸款買下了市郊一塊很大的地皮。這塊地由於地勢低窪，既不適宜耕種，也不適宜蓋房子，所以一直無人問津。可是威爾遜親自去看了兩次之後，便決定買下那塊雜草叢生的荒涼之地。這一次，連很少過問生意的母親和妻子都出麵幹涉。可是威爾遜卻認為，美國經濟會很快繁榮起來，城市人口會越來越多，市區也將會不斷擴大，他買下的這塊地皮一定會成為“黃金寶地”。
事實正如威爾遜所料，3年之後，城市人口劇增，市區迅速發展，馬路一直修到了威爾遜那塊地的邊上。大多數人這才突然發現，此地的風景實在迷人，寬闊的密西西比河從它旁邊蜿蜒而過，大河西岸，楊柳成蔭，是人們消夏避暑的地方。於是，這塊地皮身價培增。許多商人都爭相出高價購買。但威爾遜並不急於出手，真是叫人捉摸不透。
其實這便是成功經營者高明的地方，威爾遜自己何嚐不知道這塊地皮的身價，不過他看得更遠：此地風景宜人，必將招來越來越多的遊客，如果自己在這裏開個旅店，豈不比賣地皮更賺錢?於是威爾遜毅然決定自己籌措資金開旅店。不久，威爾遜便蓋了一座汽車旅館，取名為“假日客棧”。
假日客棧由於地理位置好、舒適方便，開業後，遊客盈門，生意興隆。從那以後，威爾遜的假日客棧便像雨後春筍般出現在美國與世界其他地方，這位高瞻遠矚的“風水先生”獲得了巨大的成功。
做生意如同下棋一樣，平庸之輩往往隻能看到眼前一兩步，而高明的棋手則能看出後五六步甚至更多。能遇事處處留心，比別人看得更遠、更準，這樣作出的決策才可能切合市場發展的需要，達到決勝於千裏的目的。
“世界旅店大王”希爾頓生命裏有3條原則：信仰、努力和眼光。不論做哪一行，若想做得比別人更出色，他認為首先必須具備高瞻遠矚的目光，唯有如此，才可作出正確的決策。把握不了市場的變化，看不出行情的發展趨勢，決策便很可能失誤。
2看清楚未來的危機和契機
經營企業如同行軍打仗，需要以戰略的眼光和全局性的思維來對待。在現代市場的競爭中，企業的資本、規模、名氣已經降到第2位了，企業領導者的策略、能力更能決定企業的成敗衰榮。如果將前者視為公司、企業在商戰中的兵力，後者則是企業的謀略。商戰之中並不僅僅憑兵力多寡決定勝負，還要在企業領導者之間鬥智鬥勇。因而，企業領導者不要為一時的成就迷惑，見喜不見憂，甚至妄自尊大。
綜觀當今世界，企業間更新、淘汰的速度越來越快，呈現出令人眼花繚亂的景象。當一些著名大企業江河日下，難挽頹勢之時，一大批中小企業卻如旭日初升，光華顯現。美國每年創立的四、五十萬家新企業中，約有一半以上五年之內就會倒閉。企業要想保持昔日輝煌，越來越難了。從某種意義上說，市場競爭是一場不進則退、永無止境的競賽。在激烈競爭的市場中，保持高層次的危機意識是一個優秀領導者應具有的意識。
這個世界變化太快的一個表現就是，危機接連不斷地出現。我們要時刻保持危機意識，早作打算，化險為夷。英特爾的首席執行官葛魯夫說過：“隻要事關企業管理，我就相信偏執萬歲。”正是這種近乎偏執狂的嚴格與執著使得英特爾在葛魯夫領導下一步步走向輝煌。
葛魯夫總有一種危機感，這種感覺使他能夠預見到危險並先危險一步采取行動，帶領英特爾成功地完成3次戰略轉移。
英特爾的第一次戰略轉移發生在1985年。20世紀70年代初，英特爾的存儲器幾乎享有90%的市場占有率；而到了1985年前後，英特爾產品的市場占有率很快下降至兩成以下，而且公司出現了一個有趣的現象：公司40%的營業額與100%的利潤都來自微處理器，但80%以上的研發費用卻花在存儲器上。勿庸置疑，英特爾出現了嚴重的策略失調。葛魯夫力排眾議，堅決地砍掉了存儲器生產而把微處理器作為新的生產重點。到了1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，超過了當年曾在存儲器業務中打敗自己的日本半導體公司。
英特爾公司的第2次戰略轉移是在1991年。這時全球通訊產業正悄悄地發起一場革命，各種線上服務業務如雨後春筍般出現，個人電腦的多媒體風潮也正方興未艾。在第2次轉型過程中，葛魯夫就在1991年的公司股東大會上，以個人電腦表演影像溝通，當場與散居世界各地的人進行視訊會議，讓所有員工體驗個人電腦在通訊與圖形影像處理能力上的進步，以了解公司轉型的必要性。
英特爾公司的第3次戰略轉移發生於1997年。計算機製造商和軟件公司(尤其是微軟)開發的新功能和程序要求更加強大的計算機功能，英特爾就不斷生產出新的芯片滿足需求。英特爾用其利潤再投資開發生產新的芯片，為進入下一個周期做好準備。看上去這個循環完美無缺，可一旦這個趨勢停止，人們不去買擁有更多功能的芯片，就沒有資金開發下一輪的新產品。憂心忡忡的葛魯夫意識到把生產建立在別人為其創造的需求上無異於自殺。於是在1997年前後葛魯夫又邁出了激進的一步，他要把英特爾由產品的供應商轉變為世界領袖和主導潮流的公司。為了向新世紀生死攸關的戰略轉移，葛魯夫實行了看似與製造芯片無關的一係列計劃。他投資於與微處理器沒有多少關聯的項目，卻促進了市場的發展。
葛魯夫說：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之穀，是一個企業組織必須經曆的最大磨難。”然而葛魯夫成功地帶領英特爾公司渡過了多次這樣的磨難。他曾經說：“在這個行業裏，我有一個規則：要想預見今後十年會發生什麼，就要回顧過去十年中發生的事情。”過去的十年中，葛魯夫把英特爾變成了也許是技術世界中最為自力更生的公司，在這一過程中，他給英特爾打上了不可磨滅的印記。
美國管理大師約翰·科特說：“沒有危機意識和憂患意識的領導者，不是一個卓越的領導者。”領導者最危險的意識是認為在完全勝任的領域可以放鬆一下。比如，公司在同行業或全國占有40%的市場份額，而最強的競爭對手隻占10%。這時人的本性會使你因競爭差距大而感到自滿，並且輕視任何一個敢於向你的領先地位發起挑戰的“暴發戶”。但正是這些不值一提的競爭者可以把你毀掉。
赫伯特·曼利的故事更能說明這個道理。赫伯特·曼利是美國業餘高爾夫球頂尖高手之一。他曾經參加過一場美國業餘錦標賽，對手是一個15歲的男孩，男孩被父母和鄰居們簇擁著。比賽中，當曼利領先男孩4杆時，男孩竟在眾目睽睽之下放聲大哭。曼利感到他讓男孩在父母麵前丟臉，他非常內疚。因此接下來的比賽他打得很糟，最終輸給了男孩。曼利向他的教練、一個著名的職業高爾夫球手描述了這件事。職業高爾夫球手說：“你不應被男孩的哭聲所動，在賽場上，你隻能想到讓對手沒有任何喘息的機會，並且打翻他，碾碎他。”
所以，在競爭中處於領先地位時不應放鬆。對於一個不能居安思危的管理者來說，直正的危機來得比他想象得快。任何公司都有一種危險的傾向：業務順利時便洋洋自得，成功好像是想當然的。還有一種更危險的傾向：有些人固執地反對任何形式的改變，他們堅信“水來土擋”的信條。順境時他們很難想象逆境是什麼樣子，會以為現在的成功不會結束，或他們可以不斷地重複成功。其實，他們沒有認識到，領先地位總有要改變的時候。
這種“成功會帶來成功”的錯誤推理忽略了一個關鍵因素：競爭對手。他們會打斷你的好夢，並且辦法很多。比如：其一，提高產品質量，削減你的市場份額。其二，降低產品價格，減少你的利潤額。其三，發明新的產品，把你擠出市場，等等。因此，當你正設計不受外界幹擾的穩定增長曲線時，肯定有人在想方設法抹去它或替代它。
在競技場上，今天勝利而明天就可能落敗，所以，領導者應該不斷地提醒下屬“變化比計劃快”，督促他們遠離“成功導致成功”的錯誤想法。
企業最大的危機和挑戰往往不是來自外部，而是來自內部；不是來自競爭對手，而是來自自我。企業領導者隻有不斷認識自我，超越自我，才能使企業本身有所突破；企業領導者隻有不斷奮進，不斷創新，才能使企業得到拓展。一個企業從上到下時刻都有一種危機感，那麼這個公司就不會被時代所拋棄，就會永遠處於發展的前列。
3為明天的生意做準備
管理大師約翰·科特說：“領導者做出任何一個決定時，事先具有準備和預見是成敗的關鍵。而要具有正確的預見，就必須具有超前的思維。”在充滿競爭的市場上，企業領導者隻有想在他人前麵，才能做在他人前麵；才能把握先機，獲得發展，使企業立於不敗之地。
企業的領導者要把企業的生產經營活動和它賴以生存的外部環境，看作一個生生不息的不斷變化過程，在此過程中充滿了機遇和挑戰。因此，企業領導者必須把握未來環境的變化趨勢，了解社會未來的需求，不斷開發新的產品。當企業麵臨困境時，要看到光明，看到轉機；當企業順利發展時，要居安思危，辨識潮流，及早開發換代產品。企業的生產設備、組織機構和經營戰略、策略，應根據外部環境的變化，及時作出相應的調整，從而能夠在新環境中保持自身的生存、發展和壯大。
20世紀40年代美國加利福尼亞州有一家規模不大的自行車廠，由於第二次世界大戰的原因生意蕭條。工廠主傑克·威爾看到戰時百業凋敝，隻有軍火是個熱門，而自己又與它無緣。於是，他把目光轉向未來市場。經過一番思考，他告訴兒子，自行車廠需要轉產改行。