從企業文化的角度來看，李雲龍是一個非常懂得打造企業精神的人。企業精神的打造講究的是係統化的策略與執行力，隻要策略符合企業精神的打造思路，企業精神就能有效形成，並且根植於員工心中。如此，係統的“亮劍”企業精神需要係統化地培養。
2005年，豪恩集團行政部長劉家元對外宣稱：“豪恩在經曆了十年的艱苦創業曆程之後，各方麵的條件都日趨成熟起來。但是我們雖然在國內同領域裏是優秀的，可同國際上的一些知名企業相比，我們的實力還遠遠不夠。如何利用自己的現有實力同國際上的大牌、強手過招，直至能和他們均衡對決並最終打敗他們，關鍵在於我們豪恩能否打造出係統的‘亮劍精神’。”
豪恩集團董事長陳清鋒還經常在公司職員例會上說：“為什麼日本、韓國、美國、歐洲的產品比我們有市場競爭優勢？難道他們國家的人就比中國人聰明？我們豪恩的產品在未來一定要打敗他們！樹立起我們自己優秀的民族品牌！”正是在這種思想的帶動下，豪恩集團上至董事長下至普通員工都有一種主動向強敵和對手挑戰的“亮劍”決心，從而逐步形成一種“亮劍”企業精神。這種精神將是豪恩今天乃至未來需要繼承和發揚的一種精神，這是一種和大企業搶市場、爭份額的精神；是一種善於同對手們比團隊、賽質量的精神；是一種敢於代表民族品牌同世界任務對手對話的精神；是一種不折不扣的拚搏精神！也是一種逢敵必“亮劍”的精神！有了“亮劍”企業精神，豪恩公司的發展必是勢不可當！現實也證實了這一點，目前，豪恩的發展勢頭十分迅猛。
豪恩的快速發展表明，企業成績的取得，除了豪恩領導層的超常能力外，與其苦苦打造的“亮劍”企業精神息息相關。如若光憑企業領導人，豪恩集團無法成長為今日的企業明星。可見，敢於“亮劍”的企業精神是企業逐步強大的根本保證。隻有敢於強大的靈魂，才能真正超越自己並變得強大起來！
3．營造特殊的“亮劍”戰鬥氛圍
許多企業在發展到一定程度時，就安於現狀，得過且過，敷衍塞責、欺上瞞下等毛病也開始出現了，盡管不嚴重，但傾向值得警惕。鑒於此，企業要注入新的活力，就要想有更高層次的發展要求，就一定要營造特殊的“亮劍”戰鬥氛圍，以此來刺激和警醒企業。
在華為，公司上下都有一種緊迫感，他們反複強調公司要居安思危。在如今這個時代，一個不小心，就可能將一個龐大的企業毀滅。正像比爾·蓋茨所言：“微軟離破產隻有18個月”。無論是微軟還是華為，其領導的壓力傳遞到企業中的每一個員工，通過營造特殊的“亮劍”戰鬥氛圍使公司內部機製永遠處於激情狀態，推動每個員工前進。麵對此危機感，所有的人，公司領導與員工都時刻保持亮劍狀態，隻要公司一出現困難危機，他們會馬上“亮劍”，采取行動，將困難和危機斬於腳下。作為國內電信通訊公司的領頭羊，華為公司如今不僅麵臨著發達國家搶占市場的外圍夾攻，同時麵臨著網絡經濟泡沫破滅的壓力，更為主要的是任正非清醒地認識到“中國企業的成敗”往往取決於一個“領導”的能力。麵對內外壓力，任正非沒有退卻，而是努力在公司裏營造特殊的“亮劍”戰鬥氛圍，激發員工的工作鬥誌，力爭使華為在與強敵的競賽中領先。任正非以其高度的辯證思維，理性地預見事物的產生、發展、滅亡過程，但又不消極地等待危難的到來，而是積極營造“亮劍”戰鬥氛圍，讓企業時刻保持戰鬥狀態，保證華為順利地向前發展。
俗話說：生於憂患，死於安樂。如若企業上下都安於享樂，沒有警惕性，沒有危機感，就會失去戰鬥意誌，就會在如今這個波濤洶湧的市場經濟大潮中船翻人亡。因此，要想生存和發展，就要使企業內部時刻具有憂患意識，讓企業內部的每一個人保持“危急狀態”，這樣一來，企業就可平安地行駛在市場經濟的浪潮中。
4．塑造領導的“亮劍”性格
將“亮劍精神”作為企業的精神，就變成為了一種職業的精神。企業文化的建立就具有了性格的彰顯，作為企業的領路人不能沒有這樣的性格，用現代流行詞叫做“領導魅力”，這種“領導魅力”直接影響著領導層、執行層、基層員工。無論是軍隊領導還是企業領導，其性格直接決定了這支軍隊或企業的行事風格及發展方向。企業領導應打造自己的“亮劍”性格，從而感染企業及員工，使每位在本企業工作的員工都能以“亮劍精神”勇猛前進、奮力衝殺，最終讓企業在市場經濟江湖中傲視群雄，唯其獨尊。
作為一位成功的企業家，就必須具備超越常人的“亮劍”性格，這樣才具有感染力和號召力。
1994年時，當史蒂夫·凱斯與比爾·蓋茨坐在一張談判桌上討論美國在線和微軟如何提供在線市場服務的時候，蓋茨打心眼裏沒把凱斯和剛剛成立4年的美國在線放在眼裏。微軟當時正跟時代華納公司和美國電信公司打得熱火朝天，準備一起在互動電視領域大幹一場。當年在蓋茨的眼裏，可以根據觀眾按需選擇播放電影電視的互動電視是一塊前景無限廣闊的“大西瓜”，而美國在線不過是“小芝麻”罷了。