第 一 章
珍視人才，留住開啟成功之門的金鑰匙
人才關係企業的生死存亡。比爾·蓋茨曾經說過“如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我就能重新創造出另外一個微軟。”由此可見，企業的競爭歸根結底就是人才的競爭，得人才者得天下，失人才者失天下，人才是開啟成功之門的金鑰匙。
1. 奧格爾維定律：選用比自己能力強的人
黃金定律
奧格爾維定律來源於這樣一個故事。美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事麵前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們麵麵相覷，不知何故。奧格爾維說：“大家打開看看吧，那就是你們自己!”於是，董事們一一把娃娃打開來看，結果出現的是：大娃娃裏有個中娃娃，中娃娃裏有個小娃娃，他們繼續打開，裏麵的娃娃一個比一個小。最後，當他們打開最裏麵的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫道：“如果你經常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日後我們必定成為一家巨人公司。”前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，後一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事都留下很深的印象，在以後的歲月裏，他們都盡力任用有專長、有能力的人才。
奧格爾維定律強調的是人才的重要性。一個好的公司固然有好的產品，好的硬件設施和雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優秀的人才。光有財、物，並不能帶來任何新的變化，具有大批的優秀人才才是最重要、最根本的。
劉邦打敗了項羽，統一了天下，建立了大漢江山，非常高興。一天，他大宴群臣，在宴會上，他乘著酒興，問群臣：“你們知道我為什麼能夠奪取天下，而項羽那麼多軍隊卻失去了天下嗎？”眾大臣七嘴八舌，有的說：“您治軍嚴厲，甚至苛刻；而項羽太講仁義了。”有的說：“您最大的特點，是有功者賞，有罪者罰；而項羽嫉賢妒能，有功者害之，賢能者疑之。這就是您得天下而項羽失天下的原因。”劉邦笑了，說：“你們隻知其一，不知其二。我之所以能奪取天下，主要是因為我善於識人用人。要說運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；管理國家，安撫百姓，做好軍隊的後勤保障工作，我不如蕭何；統帥百萬之眾，戰必勝，攻必取，我不如韓信。這三個人是人中之傑，我能大膽地任用他們；而項羽有一個範增卻不能用，這就是我奪取天下，而項羽失去天下的原因啊。”
劉邦給了我們一個什麼啟示呢？作為領導者，不一定要有很深的專業知識，但要懂得領導知識，特別是識人用人知識，識人用人知識越精通越好。劉邦是個不愛看書不會武藝的市井之人，但他精通識人用人之術，最後奪取了天下。項羽出身於官宦之家，知書達禮，武藝高強，但他不會識人用人，最後隻好演出了一場“霸王別姬”了事。曆史的教訓難道不值得我們深思嗎？
古今中外一直都不缺乏敢用人才、善用人才而取得成功的例子。
1939年，在美國加州，有兩位年輕的發明家比爾·休利特和戴維·帕卡德，懷著對未來技術發展的美好憧憬和激情，開始了在矽穀的奮鬥曆程，創建了惠普。在經過了長達60餘年的發展後，惠普在全球IT產業擁有了重要的地位，其資金、技術、信息、服務和解決方案均在同行業中處於領先地位。它的產品涵蓋了計算機及成像設備的產品服務和技術支持，客戶遍及電信、金融、政府、交通、運輸、能源、航天、電子、製造和教育等部門。1985年，中國惠普有限公司成立，是中國第一家高科技技術合資企業，現已成立了8家分公司、27家支持服務辦事處、9家獨資和合資企業以及30個支持服務中心……
比爾·休利特曾經說過：“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量和好的管理聞名於世，然後又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之後，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，它還是很多人討論的一個對象。”
現在，休利特的願望已經實現了。惠普用獨到的企業文化理念和做法取得了巨大成功。
惠普的成功，靠的是“重視人”的宗旨。惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷自我更新完善。他們的企業目標是：一個團體的成功是該團體中每個成員朝著共同目標集體奮鬥的結果。正是在這種核心目標的引導下，惠普形成了獨特的人才觀念。他們認為公司是圍繞個人、個人尊嚴以及對個人貢獻的肯定建立起來的。所以，他們為公司員工的工作表現，以及對待同事、工作與公司的態度而驕傲。
惠普具有信任並尊重個人的管理理念。他們吸納那些能力超卓、個性迥異及富於創新的人加入惠普，承認他們對公司所做的努力和貢獻，並確立了隻要積極奉獻就能分享成功的價值觀。
由於惠普一直注重依靠內因前進，所以要求各級管理者必須關心員工的正確發展，要求管理者應該不斷為員工提供充分的富有挑戰性的機會以及長期發展機會，提供培訓和教育項目以提高他們的能力，為今後更重要的工作做準備。惠普的成功經驗不也正說明人才的重要性嗎？
智慧悟語
電影《天下無賊》中黎叔有一句經典對白“21世紀什麼最貴？人才！”人才是企業的重要資源，是成功的保障，所以領導者要善用比自己更優秀的人，讓企業的發展進入一個長久健康的良性循環。
2. 光環效應：全麵認識人才，準確為其定位
黃金定律
光環效應又稱暈輪效應、“成見效應”，指在人際交往過程中形成的一種誇大的社會印象，是在人際交往中，人身上表現出的某一方麵的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認知的障礙。正如日、月的光輝，在雲霧的作用下擴大到四周，形成一種光環作用。常表現在一個人對另一個人（或事物）的最初印象決定了他的總體看法，而看不準對方的真實品質，形成一種好的或壞的“成見”，所以光環效應也可以稱為“一點概麵效應”。美國心理學家凱利與阿希等人在印象形成實驗中證實了這個效應的存在，也可以把這個效應看做是主觀推斷的泛化、定勢的結果。
在日常生活中，“暈輪效應”往往在悄悄地影響著我們對別人的認知和評價。比如有的老年人對青年人的個別缺點，或衣著打扮、生活習慣看不順眼，就認為他們一定沒出息；有的青年人由於傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，真所謂“一俊遮百醜”。
光環效應是一種以偏概全的評價傾向，並且通常是在人們沒有意識的情況下發生作用的。由於它的作用，一個人的優點或缺點變成光圈被誇大，其他優點或缺點也就退隱到光圈背後視而不見了。甚至隻要認為某個人不錯，就賦予其一切好的品質，認為他所使用過的東西、跟他要好的朋友、他的家人都很不錯。光環效應實際上是個人主觀推斷泛化和擴張的結果，有一定的負麵影響。在這種心理的影響下，人們難以分辨出好與壞、真與偽，容易被人利用。因此，如果光環效應是正麵的、積極的，往往可以給個人或企業帶來積極的影響；但是，如果光環效應的影響是負麵的，就會造成一些不良後果。總之，暈輪效應是人際交往中對人的心理影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。
環繞地球一周的麥哲倫之所以能夠成功地獲得西班牙國王卡洛爾羅斯的幫助，據說就是利用了“光環效應”。當時，自哥倫布航海成功以來，許多投機者或騙子為求得資助頻頻出入王宮。麥哲倫為表明自己與這些人不同，在覲見國王時特地邀請了著名的地理學家路易·帕雷伊洛同往。帕雷伊洛將地球儀擺在國王麵前，曆數麥哲倫航海的必要性及種種好處，說服卡洛爾羅斯國王頒發航海許可證。但在麥哲倫等人結束航海後，人們發現他對世界地理的錯誤認識及他所計算的經度和緯度的諸多偏差。可見，勸說的內容無關緊要，卡洛爾羅斯國王隻是因為那是“專家的建議”，就認定帕雷伊洛的勸說值得信賴。
美國心理學家凱利對麻省理工學院的兩個班級的學生做了一個試驗。上課之前，實驗者向學生宣布，臨時請一位研究生來代課，接著告知學生有關這位研究生的一些情況。其中，向一個班學生介紹這位研究生具有熱情、勤奮、務實、果斷等項品質，向另一班學生介紹的信息除了將“熱情”換成了“冷漠”之外，其餘各項都相同，而學生們並不知道。兩種介紹間的差別是：下課之後，前一班的學生與研究生一見如故，親密攀談；另一個班的學生對他卻敬而遠之，冷談回避。可見，僅介紹中的一詞之別，竟會影響到整體的印象。學生們戴著這種有色眼鏡去觀察代課者，而這位研究生就被罩上了不同色彩的暈輪。
光環效應的錯誤在於：第一，它容易抓住事物的個別特征，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代麵；第二，它把並無內在聯係的一些個性或外貌特征聯係在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。總之，暈輪效應是人際交往中對人的心理影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。
智慧悟語：
生活中，其實我們都在無意識地、執拗地利用著光環效應。大多數人隻要一聞到權威的氣息，便會立即放棄自己的主張或信念，轉而去迎合權威的說法。 “光環效應”是一把雙刃劍，我們要合理利用光環效應，全麵正確的任用人才，同時應避免光環效應的負麵影響，防止以偏概全。
3. 不值得定律：把員工安排在更感興趣的職位上
黃金定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理：一個人如果從事的是一份自認為不值得做的工作，往往會保持一種冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功幾率低，而且即使成功，也不會有多大的成就感。不值得定律啟示管理者，要想讓員工幹得好，就要給他一份恰當的工作，最好能讓員工選擇自己喜歡的工作崗位，這樣才能最大限度地激發員工的工作熱情。
把員工安排在他認為不值得做的職位上無疑是非常不明智的，這樣做不僅不利於員工個人價值的實現，也不利於企業的高效穩健發展。那麼哪些事值得做呢？一般而言，這主要取決於三個因素：
第一，價值觀。關於價值觀我們已經了解了很多，隻有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情的去做。
第二，個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是不容易也是不可能做好的，如一個性格開朗、好交往的人成了檔案員，或一個害羞的人做了業務員，不得不每天和不同的人打交道。
第三，現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
因此，對於個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要仔細地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團隊中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管等等。同時要加強員工對企業文化和企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，自己正在為公司的長遠發展而努力，這樣才能激發職工的熱情。 除此之外，還有很重要的一點應該引起企業管理層的注意，那就是對員工成就感的培養和滿足。
下麵我們用一個例子說明合適的工作對個人的重要性。倫納德·伯恩斯坦是世界著名的指揮家，但他最傾心的事卻是作曲。伯恩斯坦年輕時和美國最有名的作曲家和音樂理論家柯普蘭學習作曲，附帶學習指揮技巧。他很有創作天賦，曾寫出一係列不同凡響的作品，當時幾乎就成了美洲大陸的又一位作曲大師。可就在伯恩斯坦在作曲方麵一發而不可收的時候，他的指揮才能被當時紐約愛樂樂團指揮發現，力薦伯恩斯坦擔任紐約愛樂樂團常任指揮。伯恩斯坦一舉成名，在近30年的指揮生涯中，伯恩斯坦幾乎成了紐約愛樂樂團的名片。 但在伯恩斯坦的內心深處，他更熱衷於作曲。閑暇時他總要找一段時間把自己關在屋裏作曲。雖然創作的欲望不時地撞擊和折磨著伯恩斯坦，但作曲方麵的活力和靈感再也回不到他的身邊了，除了偶爾閃現的靈光外，伯恩斯坦得到最多的卻是深深的失望與苦惱——他的樂思好像一下子枯竭了。
“我喜歡創作，可我卻在做指揮”，這個矛盾一直在折磨著伯恩斯坦。當他在舞台上無數次接受掌聲和鮮花時，有誰能明白他內心的隱痛和遺憾？ 無疑伯恩斯坦是出色的，但他並不是成功的，因為他的大半輩子都活在苦惱和矛盾之中，甚至最後還是帶著深深的遺憾告別了人世。
伯恩斯坦的經曆告訴我們：“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，隻有這樣才可能激發全部的奮鬥精神，也才可以心安理得，做人做事最重要的是不留遺憾。
當然，作為管理者在分配員工工作時，要以企業的整體利益為重，不可能滿足員工的所有要求。這時管理者就要找出一個平衡的辦法，扭轉員工不喜歡的心理，逐漸培養和激發員工對工作的興趣。
智慧悟語
對於個人來說，不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好。對於管理者來說，要善於培養和滿足員工的成就感，這樣他就會覺得所從事的工作是值得做的，這樣他就會拿出全部的熱情去把工作做好，最重要的是會實現自我價值。
4. 蘑菇管理定律 ：幫助新員工快速成長
黃金定律
蘑菇管理定律一詞來源於20世紀70年代一批年輕的電腦程序員的創意。由於當時許多人不理解他們的工作，對他們持懷疑和輕視的態度，所以年輕的電腦程序員就經常自嘲“像蘑菇一樣的生活”，生長在陰暗角落裏，得不到陽光，隻有長到一定高度才開始被人關注。管理學中的蘑菇定律，是指非常適用於企業對待職場新人的一種管理方法。職場新人被分配到不受重視的部門，或被安排做打雜跑腿的工作，像他們自己所說的“吃的是雜糧、幹的是雜活、做的是雜人”，而且經常代人受過，受到無端的批評、指責，管理者往往缺少對他們必要的重視、指導和提攜。
職場新人大多數都是剛畢業不久的大學生，雖具備一定的理論知識，但既缺乏生產實踐經驗，又缺乏處理人際關係的經驗，還缺乏對企業文化的了解。公司要從實際出發，製定切實可行的方案，盡快為職場新人補上上述的三課，使其盡早融入企業團隊之中。
職場新人應該怎樣正確運用蘑菇管理定律，快速走出職業發展的“蘑菇期”呢？卡莉·費奧麗娜為我們提供了一個很好的例子。卡莉·費奧麗娜從斯坦福大學法學院畢業後，第一份工作是在一家房地產經紀公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、複印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持她的選擇，但很明顯這並不是一個斯坦福畢業生應有的工作。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學習、積累經驗。一次偶然的機會，幾個經紀人問她是否還願意幹點別的什麼，於是她得到了一次撰寫文稿的機會，也正是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉·費奧麗娜就是惠普公司前CEO，被尊稱為世界第一女CEO。
可見，“蘑菇經曆”對每一位新員工來說，都是一筆財富，能對其人生價值的實現起到至關重要的作用。經過這個階段的磨練，員工就會熟練的掌握當前所從事工作的操作技能，提升一些為人處事的能力，並且增強挑戰挫折、戰勝失敗的信心。這諸多能力的具備，為員工將來職業的順利發展鋪平了道路。
一個組織，一般對新進人員都一視同仁，無論你是多麼優秀的人才，都隻能從最簡單的事情做起。“蘑菇”的經曆，對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經曆的一步。所以，如何高效率的走過新入職場的這段曆程，並從中盡可能汲取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須麵對的課題。
如今就業形勢非常緊迫，剛出校門的畢業生由於沒有從業經曆，很難找到滿意的工作，於是有些人選擇了先就業後擇業的道路。在社會上工作和在學校裏生活有天壤之別，首先需要做的就是磨去棱角適應社會，把年輕人的傲氣和知識分子的清高去掉，擺正心態，放低姿態。這些社會新人如果明白蘑菇管理的道理，就能從最簡單最單調的事情中學習，努力做好每一件小事，多幹活少抱怨，更快進入社會角色，贏得前輩們的認同和信任，從而較早地結束蘑菇時期，進入真正能發揮才幹的領域。對於管理者來說，應積極幫助職場新人，有效地激勵他們成長，使他們順利度過職業生涯的蘑菇期，真正的為企業所用。
職場新人隻有同時提高認識社會和認識自我的能力，認真地對待每一件小事，力爭把每一件小事都做好，並以樂觀、自信、向上的心態去麵對你的組織、上司和同事，盡快適應職場環境，並做出適合自己的職業規劃，你才能高效順利地度過職業發展的“蘑菇期”，事業發展的春天才能真正來臨。企業領導要把職場新人看成是新鮮血液的注入，新的思想觀念的引進，認真做好幫助新人的工作，這也是企業發展培育接班人的需要。領導者對職場新人要像對待軍隊戰士一樣嚴格管理要求，像對待自己的孩子一樣全麵關心愛護，幫助他們順利度過“蘑菇期”，早日成才挑起公司的大梁，為公司創出更好更多的效益來！
智慧悟語
蘑菇管理是一種特殊狀態下的臨時管理方式，管理者要把握時機和程度，被管理者一定要誠心領會，早經曆早受益。
5. 貝爾效應：成功源於自信
黃金定律
貝爾效應是由英國學者貝爾提出的：英國學者貝爾天賦極高，曾有人估計過他畢業後若研究晶體和生物化學，定會多次贏得諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學的高峰，此舉被稱為貝爾效應。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體的長遠利益為先，慧眼識才，放手用才，敢於提拔任用能力比自己強的人，積極為有才幹的下屬創造脫穎而出的機會。貝爾效應應用在現代管理學中，有了一個新的啟示，即有了成功的信心，成功就有了一半的把握。
要是有三種不同的人生——轟轟烈烈、平平凡凡、淒淒慘慘——讓你選擇，你會選擇哪一種？我想大多數人都會選擇轟轟烈烈。但事實是在現實生活中，大多數的人都平平凡凡，甚至淒淒慘慘！為什麼不同的人會有如此大的差距呢？他們之間真的有不可逾越的鴻溝嗎？答案當然是否定的。成功者與失敗者的最大不同，就在於前者堅信自己會成功，而後者則不是。成功其實並沒有想象的那麼難，有時需要的僅僅是挑戰的勇氣和必勝的信心，而這正是一般人所缺乏的。
英國作家夏洛蒂很小就認定自己會成為偉大的作家。中學畢業後，她開始向成為偉大作家的道路努力。當她向父親透露這一想法時，父親卻說：“寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。”她給當時的桂冠詩人羅伯特·騷塞寫信，兩個多月後，她日日夜夜期待的回信這樣說：“文學領域有很大的風險，你那習慣性的遐想，可能會讓你思緒混亂，這個職業對你並不合適。”但是夏洛蒂對自己在文學方麵的才華太自信了，不管有多少人在文壇上掙紮，她堅信自己會脫穎而出，她要讓自己的作品出版。終於，她先後寫出了長篇小說《教師》、《簡·愛》，成為了聞名世界的大作家。
也許有人認為這是危言聳聽，會說成功怎麼可能那麼容易。可事實是，隻要你相信，成功真的沒有想象的那麼難。1965年，一位韓國學生到劍橋大學主修心理學。在喝下午茶的時候，他常到學校的咖啡廳或茶座聽一些成功人士聊天。這些成功人士包括諾貝爾獎獲得者，某些領域的學術權威和一些創造了經濟神話的人。這些人幽默風趣，舉重若輕，把自己的成功都看得非常自然和順理成章。時間長了，他發現，在國內時，他被一些成功人士欺騙、誤導了。那些人為了讓正在創業的人知難而退，普遍把自己的創業艱辛誇大了，也就是說，他們在用自己的成功經曆嚇唬那些還沒有取得成功的人。