關注對方的感受——這就是鬆下的領導風格。顯然，這是對對方極大的尊重。無疑，這更能得到部下和員工的信賴和擁護。
尊重員工，不僅僅要尊重員工的人格和各種需要，自然也包括尊重員工的辛勤勞動。海爾在對員工的榮譽激勵方麵也別具一格，充分體現了對員工勞動成果的尊重。他們直接用員工的名字命名他們不斷改進的工作方式，如“曉玲扳手”、“雲燕鏡子”、“啟明焊槍”、“ 李勇冰櫃”等等，這種以員工名字命名的操作法有二百餘項。這是對員工做出的努力和奉獻的最大尊重和肯定，員工們也都以此為自豪。這也極大地激發和調動了員工的積極性和創造欲，增強了企業的向心力和凝聚力，企業會更加生機勃勃，興旺發達。所以，激勵員工，首先要從尊重員工開始！
人性化的管理就要有人性化的觀念，就要有人性化的表現，最為簡單和最為根本的就是尊重員工的私人身份，把員工當作一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重開始。
智慧悟語
尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工不但是領導者應該具備的職業素養，而且尊重別人本身就是獲得別人尊重的一種重要途徑。
22. 波特定律：不要總盯著下屬的錯誤
黃金定律
波特定律是由英國行為學家L·W·波特提出的，他指出當員工遭受許多批評時，往往隻記住開頭的一些，其餘的就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。一個成功的領導者，往往非常注重對犯了錯誤的下屬進行開導，他會謹慎使用批評、質問的語氣，而不會死死的將自己的目光鎖定在下屬的錯誤上。總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大失誤。
很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章製度的嚴肅性，才能顯示出管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至引起員工的對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不等於是做“好好先生”，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧全部下麵子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。
通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嚐試。而沒有人勇於嚐試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工優秀與否的重點不在於其職業生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於從錯誤中學習，獲得教益。通用能表現出很強的企業活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關係。
同樣，西門子公司對員工的錯誤也很寬容。西門子（中國）有限公司人力資源總監說：“我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的，犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。”在西門子有這樣一句口號：員工是自己的企業家。這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機會，隻要是有創造性的活動，即便犯錯了，公司也不會怪罪。
對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優秀領導者的美德。日本有一個表演大師，有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。大師點頭致謝，蹲下來仔細係好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶鬆開了。有個到後台采訪的記者看到了這一切，不解地問：“您為什麼又要將鞋帶鬆開呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶鬆開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”“那你為什麼不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎？”“他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他的這種積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼不當場告訴他，我想教育的機會將來會有更多，可以下一次再說啊。”
這位表演大師並沒有因為弟子看不出自己的用心而責怪他，反而對他的細心進行了嘉獎，可謂別具匠心。這樣既沒有打消弟子以後細心麵對生活的熱情，又為後麵的教導埋下了良好的伏筆。
在一個公司中，新員工不正像這名弟子一樣嗎？由於不懂行規，有時往往會提一些錯誤的建議，或者做一些並不正確的事。作為公司的領導，即使你知道你的員工好心提出的意見是錯誤的，也最好不要直接指出來，而應該謙虛地接受並感謝他，以後再尋找機會婉轉地讓他明白真相。如果你說話的態度和方法讓對方生氣或難堪，對方就會和你對立，拒絕接受你所說的事實。如果新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢提出建設性意見，沒有了創新的膽量，以後怎麼在公司發展呢？
優秀的管理者在員工犯錯的時候，是不會一味地責怪的。以寬容麵對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，把握好了，就會成為一名出色的管理者。
智慧悟語
當下屬犯錯誤時，領導的指責是必要的，但領導不該經常將下屬的錯誤掛在嘴邊，當下屬認識到自己的錯誤後，領導應當迅速結束批評。
23. 刺蝟法則：領導與員工“距離產生美”
黃金定律
所謂“刺蝟法則”，是指生物學家為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們隻好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反複複地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙紮。最後，刺蝟們終於找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。
孔子說：“臨之以莊，則敬。”意思是說，領導者不要和下屬過分親密，要保持一定的距離。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，保持好與員工之間的遠近關係，既要避免下屬的防備和緊張，減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，又要防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則，這才是成功之道。
另外，保持“適度距離”從管理角度上講是充分尊重並認可每一位企業員工對公司的重要性，這種做法符合人性內在渴望平等的心理需要，從而能營造出一種和諧的人際氛圍。
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離！”這也深刻地影響了他和顧問、智囊團和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月裏，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構中，沒有什麼人的工作年限能超過兩年。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方麵原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。隻有調動，才能保持一定距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感，而保持一定的距離，也可以杜絕顧問和參謀們利用總統和政府的名義徇私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員幹政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。比較而言，當然是保持一定距離好。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中也很注意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工餘時間，他從不邀請管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。
與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份，這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
智慧悟語
在一個公司內，同事之間，尤其是領導與下屬之間，既要保持親密關係，這樣有利於開展工作，又要保持一定的心理距離，避免在工作中喪失原則。
24. 熱爐法則：製度麵前人人平等
黃金定律
“熱爐法則”是西方企業管理者為規範員工生產經營行為而普遍應用的法則，其含義是，無論是誰，當用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙”的懲罰。罪與罰能相符，法與治可相期。紀律是一切製度的基石，組織與團隊要想長久存在，其重要的維係力就是團隊紀律，紀律的維係力通過嚴格的執行來完成。
“熱爐”法則向我們形象地闡述了執行紀律時懲處的原則：①熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的預防性原則。這就要求領導者要經常對下屬進行規章製度教育，以警告或勸戒員工不要觸犯規章製度，否則會受到懲處。②每當你碰到火爐，肯定會被灼傷的必然性原則。隻要觸犯單位的規章製度，就一定會受到懲處。③當你碰到熱爐時，立即就被灼傷的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，絕不拖泥帶水，絕不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。④不管誰碰到熱爐，都會被灼傷的公平性原則。對公平的追求來源於人類的天性，隻有公平的製度才可能得到大家的認可及擁護。⑤不管在任何時候碰到熱爐，都會被灼傷的有效性原則。
每個企業都有自己的“天條”即規章製度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。製度明確規定了員工該做什麼，不該做什麼，就好像是標明了在哪裏有“熱爐”，一旦碰上它，就一定會受到懲罰一樣。隻有這樣，才能做到令行禁止、不徇私情，真正發揮“熱爐法則”的作用。
熱爐是鐵麵無私、不講情麵的，誰碰它，它就燙誰，真正的做到對事不對人。對於管理者來說，要想使企業的規章製度得到全麵貫徹執行，在獎懲製度麵前就必須公平公正。
三國時代孔明揮淚斬馬謖的故事就是熱爐法則的一個典型案例。馬謖是諸葛亮很喜歡的一員大將。諸葛亮在與司馬懿對戰街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭。諸葛亮雖然很賞識他，但知道馬謖做事太輕率，因而不敢輕易答應他的請求。但馬謖表示願立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮隻好同意給他這個機會，並指派王平將軍隨行，並交代馬謖在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了街亭，馬謖執意紮營在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。司馬懿派兵進攻街亭時，在山下切斷了馬謖軍的糧食及水的供應，不久馬謖兵敗，蜀國的重要據點街亭失守。麵對愛將的重大錯誤，諸葛亮沒有姑息他，而是馬上揮淚將其處斬了。
火爐麵前人人平等，誰摸誰挨燙。諸葛亮不因為是自己的愛將就網開一麵，從而保證了懲罰的平等性。事前預立軍令狀，做到了預防性。撤軍後馬上執行斬刑，體現了即時性。正是因為能做到這些，才使蜀國在實力最弱的情況下存活了那麼長時間，軍隊也保持了長久的戰鬥力。
在現代企業中也奉行紀律高於一切的原則。海爾集團有個規定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裏，否則，都將被課以罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的。在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團內，無論大會小會，都不會受手機鈴聲的幹擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。
這些企業之所以做這樣的規定，無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：製度和紀律是一個不可觸摸的“熱爐”。
懲罰製度畢竟是手段而不是目的，使用過濫就會適得其反。企業製訂和推行懲罰製度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機製入手，使員工心悅誠服、勇於認錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙，更會有溫暖的感覺。
企業要善於運用“熱爐法則”，保障公司的規章製度得到不折不扣地遵守和執行；任何違反規章製度的人，都要受到相應的懲罰，這是保證公司正常開展工作的前提。公司要想辦法把遵守規章製度這一理念印在員工的心裏，變成員工自覺的行動。隻有這樣，才能做到令行禁止，真正實現熱爐法則。
智慧悟語
在組織的規章製度麵前人人平等。不論是領導者還是下屬，隻要觸犯組織的規章製度，就要受到處罰。