第 三 章
不斷激勵，挖掘員工的最大潛能
在人力資源管理的四個基本目的：“吸引、保留、激勵、開發”之中，激勵是核心。因此，古今中外各個組織的領導者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以起到鼓舞士氣、聚合人心、團結一致的作用，這為最終實現組織的目標奠定了基礎。有效的激勵還能激發出員工的巨大潛能，從而為企業的宏遠目標奉獻自己的熱忱。
25. 鯰魚效應：激活員工隊伍
黃金定律
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裏。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。 這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。 團隊管理也是如此，無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入團隊，製造一些緊張氣氛。
從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了實現自我價值。所以，當把“鯰魚”放到一個老團隊裏麵的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏麵就蕩然無存了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，“鯰魚”的進入，將使他們麵對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裏麵，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
可見，在適當的時候引入一條“鯰魚”是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。在這一方麵，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要更多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方麵會受到工會方麵的壓力；另一方麵，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，隻是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方麵的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。
從此，本田公司每年都把工作重點放在從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍上，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，受觸動者必然會比其他人更努力，而越努力，跑的就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度的激發人們體內的潛力。給死氣沉沉的員工們適時引入一條“鯰魚”，是企業永葆活力的法寶。
智慧悟語
一個企業，如果人員長期固定，員工就容易產生惰性，就會缺乏活力與新鮮感，因此有必要找些外來的“鯰魚”進入公司，給員工緊迫感，讓他們知道，是加快腳步的時候了！
26. 羅森塔爾效應：人才往往在期待中產生
黃金定律
羅森塔爾定律來源於一個由美國著名的心理學家羅森塔爾教授設計完成的著名實驗。一天羅森塔爾來到了一所普通中學，在一個班裏隨便地走了一圈，然後就在學生名單上圈了幾個名字，告訴他們的老師說，這幾個學生智商很高，很聰明。過了一段時間，教授又來到這所中學，奇跡發生了，那幾個被他選出的學生真的成為了班上的佼佼者。羅森塔爾教授這時才對他們的老師說，自己對這幾個學生一點也不了解，這讓老師們很是意外。為什麼會出現這種現象呢？是“期望”這一神奇的力量在發揮作用。羅森塔爾教授是著名的心理學家，在人們心中有很高的威望，老師們對他的話都深信不疑，因此對他指出的那幾個學生產生了積極的期望，像對待聰明孩子那樣對待他們；而這幾個學生也感受到了這種期望，也認為自己是聰明的，從而提高了自信心，提高了對自己的要求標準，最終他們真的成為了優秀的學生。這就是著名的“羅森塔爾效應”。
羅森塔爾定律運用到管理學中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”，這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中產生。一個人如果本身能力不是很強，但是經過滿懷期待的激勵後，才能會得到最大限度地發揮，也就變成了能夠勝任的人才。
通用電氣的前任CEO傑克·韋爾奇就是羅森塔爾定律的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑並不是通過“肩膀上的杠杠”來實現的，而是致力於確保每個人都知道最緊要的東西是構想，並激勵他們完成構想。韋爾奇在自傳中用很多詞彙描述那個理想的團隊狀態，如“無邊界”理論、四E素質（精力、激發活力、銳氣、執行力）等等，以此來暗示團隊成員“如果你想，你就可以”。另外，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能達到立竿見影的效果。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”
有“經營之神”美譽的鬆下幸之助也是一個善用羅森塔爾定律的高手。他首創了電話管理術，經常給下屬，包括新聘用的員工打電話。每次他也沒有什麼特別的事，隻是問一下員工的近況如何。當下屬回答說還算順利時，鬆下又會說：“很好，希望你好好加油。”這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和器重，精神為之一振。許多人在羅森塔爾定律的作用下，在總裁的期待中，勤奮工作，逐步成長為獨當一麵的人才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。
很多時候，企業中上司與下屬之間的關係就像父母和孩子的關係——每個父母都希望自己的孩子越來越出色，但這離不開在孩子的成長過程中父母的不斷肯定與稱讚。同樣，如果員工的正確行為得不到上司的及時肯定，那麼他在向正確的方向邁出更大的步子之前，就會有所顧忌，唯唯諾諾。《一分鍾管理》的作者肯·布蘭查德推薦管理者使用“一分鍾讚美”的方法，他說：“抓住人們恰好做對了事的一刹那，你經常這麼做，他們會覺得自己稱職，工作有效益，以後他們很可能不斷重複這些來搏得讚美。”
可見，身為管理者，要想打磨出優秀的員工，不可缺少對員工的讚美。明智的管理者，真誠欣賞員工的每一次進步，在讚美的過程中，強化員工的長處，弱化員工的短處，在潛移默化中讓員工感知正確的做法。
經常對員工進行正麵激勵和暗示對企業具有重大的意義，因此，管理者要滿懷期望的讚美和鼓勵自己的員工，對其投入更多的信任，挖掘員工的品質潛能、業務潛能和精神潛能，使下屬充分發揮主觀能動性和工作積極性，含蓄而又滿懷期望的激勵往往會使員工產生共鳴，幹勁倍增，最終取得成功。
智慧悟語
管理者對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮主動性、積極性和創造性，為企業創造更大的效益。
27. 彼得原理：不要輕易進行選拔和提拔
黃金定律
彼得原理是著名管理學家勞倫斯·彼得經過分析千百個企業中職工不能勝任其工作的失敗實例得來的。其具體內容是：“在一個等級製度中，每個職工都趨向於上升到他所不能勝任的職位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績突出，就被提升到更高一級職位；其後，如果仍然勝任則將進一步被提升，直至他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據，層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升指數為零。
許多企業為了激勵和挽留人才，常常開設新職位，並且輕易地晉升員工。升職加薪，變成了員工主要的奮鬥目標。在本職工作上成功的員工往往被提拔至一個他不能勝任的崗位上，結果導致個人表現欠佳，事業再無進展，甚至影響整個企業的效益。
現代的層級組織製度，總是由下麵的職工來補充因為晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的職位空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權力之位”。但是爬上高位真的會走向成功嗎？答案當然是否定的，企業管理中由於晉升高位卻不能勝任最後失敗的例子比比皆是，那是因為這個高位需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。
比如一個一向負責質量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監之職。然後，他或許還能升任管理層，雖然幹起來有點吃力，但是如果他努力工作，並且層級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態──做個部門經理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能幹的下屬的支持和幫助，他還可以勉強完成工作。由於他看起來還算稱職，加上領導者的提攜，他也許會進一步得到晉升，即升任總經理──至此他已經達到了最大的不稱職狀態。作為總經理，他的主要責任是製定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，這樣不僅會給公司帶來損失，而且會給他個人造成很大的傷害。
組織中看似合理的晉升不僅使晉升後的員工無所適從，而且對組織的整個績效產生了嚴重的不良影響，這說明這種所謂合情合理的晉升製度實際上是不科學的，表麵的“合情合理”隻是一種假象，假象背後隱藏的很可能是一連串的隱患。
對一個組織而言，一旦企業中有相當一部分人員被推到了與其不稱職的職位，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，整個企業發展停滯。因此就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機製，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務，要建立科學、合理的人員選聘機製，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機製，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而給員工帶來傷害，給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著升職，但不要將“往上爬”作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
盡管我們必須重視管理人員成長可能性並通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理同樣提出一個告誡：不要輕易地進行選拔和提拔。解決這個矛盾的最主要措施有三個：第一，提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅考慮在現在崗位上是否出色。第二，“能上能下”絕不能隻是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機製。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，隻有通過這種機製找到每個人最合適的位置，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負麵影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。
企業的領導者要充分理解和運用彼得原理，給企業中的每一位員工安排其最合適的職位，避免人浮於事或埋沒人才。
智慧悟語
在一個等級製度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的職位，這樣的晉升製度對企業和員工都沒有好處。企業隻有改變單純的“根據貢獻決定晉升”的晉升機製，才能做到真正的“人盡其才”。
28. “保齡球”效應：讚賞是對員工最好的激勵
黃金定律
“保齡球效應”來源於行為科學中一個著名的實驗：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7隻瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打倒了7隻。”他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裏想，下次一定再加把勁，把剩下的3隻也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎麼搞的！還有3隻沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心裏很不服氣，暗想，你為什麼就看不見我已經打倒的那7隻。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。希望得到他人的肯定、讚賞，是每一個人的正常心理需要。而麵對指責時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛機製。
讚賞和批評，其收效有很大的差異。管理者要通過製定目標，讓員工們明確的知道你對他們的期望是什麼，怎樣做才能獲得讚賞，以此來促進他們的工作欲望，激發他們的潛在才能。
美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯·史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。”“再也沒有什麼比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。……我讚成鼓勵別人工作。因此我樂於稱讚，而討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。”這就是史考伯的做法。史考伯說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人——不論他多麼偉大，地位多麼崇高——不是在被讚許中工作成績更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同安德魯·卡耐基如出一轍。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱讚他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：“這裏躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。”
在我國也不乏善用保齡球效應的公司。中國石化江鑽股份公司熱處理車間通過書寫讚美詞的方式總結員工成績，並將讚美詞做成賀卡送給員工，意在激勵員工，構建和諧向上、積極進取的團隊氛圍。
“憑巧手一雙描繪產品，借靈心一顆理解人生。工作兢兢業業，待人誠懇熱情。從嚴要求自己，以身作則……”這是江漢油田江鑽股份公司熱處理車間一次部門周會上發布的寫給某一員工的讚美詞。讚美詞由該車間主任寫，支部書記念，員工猜謎。這種形式的活動已成為該公司熱處理車間周會上的一項重要內容。
這個創意來源於該車間主任潘澤民在看了中央電視台《感動中國》欄目後的啟發。怎樣捕捉員工的閃光點激勵員工？怎樣營造和諧向上、積極進取的團隊氛圍，進行正確有效的導向？從2006年11月中旬開始，車間利用周會這個溝通平台，為每周表現突出的員工編寫“讚美詞”，采用“讚美詞”競猜這一形式來進行表揚，“感動領導”、“感動員工”、“感動自己”，以此激發員工的成就感和自豪感。
讚美詞語言通俗，文字樸素，其內容來源於近期某員工的一些好的表現。許多員工因此非常關注身邊湧現出來的典型事跡，積極參與讚美詞主人公的競猜活動。2007年，該車間將“讚美詞”競猜納入車間長期堅持的重要工作內容之一，並成為車間周會的第一項會議內容。車間主任每周收集近期表現突出員工的相關信息，編寫“讚美詞”，“讚美詞”隻描述員工事跡和某些亮點特征，不直接點名，在周會上由車間黨支部書記朗讀，由參加周會的員工進行競猜，對猜中者車間給予一張十元麵值的激勵券，形成了“主任寫、書記念、員工猜”的特色。
形式活潑新穎的“讚美詞”競猜活動受到了熱處理車間員工的充分肯定和積極參與，“讚美詞”競猜活動，不僅使車間廣大員工工作成績得到及時肯定，而且還為車間其他員工樹立了榜樣，形成良好的文化氛圍。
在一個企業中，當員工們有所付出時，當他們接受工作指派時，當他們取得成果時，他們往往渴望別人，特別是領導者的尊重和認可。作為一名領導者或管理者，首先應當做到的就是能夠留意下屬出色的工作，並加以讚許，這樣做的結果往往能給企業帶來巨大的收益。
智慧悟語
使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。當員工取得成果時，及時的肯定和讚賞可以激發員工做的更多、更好。
29. 肥皂水效應：將批評夾在肯定中
黃金定律
約翰·卡爾文·柯立芝於1923年成為美國總統, 他有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好， 但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室, 便對她說:“今天你穿的這身衣服真漂亮, 正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝之口，簡直讓女秘書受寵若驚。柯立芝接著說:“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你自己一樣漂亮。”果然從那天起，女秘書在處理公文時就很少出錯了。一位朋友知道了這件事後，便問柯立芝:“這個方法很妙，你是怎麼想到的?”柯立芝得意洋洋地說:“這很簡單, 你看過理發師給人刮胡子嗎?他要先給人塗些肥皂水，就是為了刮起來使人不覺得痛。”這就是管理學中著名的肥皂水效應。
古人雲：人非聖賢，孰能無過？當別人做錯事或犯錯誤時，我們應該及時指出，適當批評，使其懸崖勒馬，不至於出現更大的偏差而影響全局工作，但批評要注意方式方法，盡量做到忠言順耳，讓他人樂於接受批評，改正錯誤。真正的批評不是把人整垮，而是幫助他成長。
在麵對他人的錯誤時，首先要冷靜，要先用比較溫和的態度肯定對方的努力，然後再坦誠地表達自己的想法。即使對自己的下屬，也要照顧對方的感覺，使其在溫情中接受建議、改正錯誤。在管理學上，這也被稱為“三明治法”，即將對他人的批評夾在前後肯定的話語之中，減少批評的負麵效應。