在管理員工的過程中難免要批評。被批評者的最主要的心理障礙是擔心自己沒麵子，損害自己的利益。為此，管理者在批評前，就要先幫助他打消這個顧慮。打消顧慮的方法就是將批評夾在讚美當中，也就是在肯定成績的基礎上再進行適當的批評，使被批評者愉快地接受對自己的批評。以讚美的形式巧妙地取代批評，以看似簡捷的方式達到直接的目的。
被譽為美國最偉大的女企業家之一的玫琳凱·艾施女士深諳批評的藝術。
玫琳凱在全球擁有180萬名美容顧問，她獨特的企業文化受到各界人士的尊崇。那麼，玫琳凱成功的秘訣究竟是什麼呢？原來玫琳凱是以“黃金法則”為準則來發展事業而不是靠競爭來取勝。通過“讚美使人成功”和“三明治策略——夾在兩大讚美中的小批評”等準則，玫琳凱為全球的女性創造了事業機會，並建立了這家資產高達數十億美元的企業。今天，她所倡導的以人為本的經營哲學依然曆久彌新，使玫琳凱發展成為一家全球性公司，並將在未來豐富更多女性的人生。
玫琳凱推崇人性化管理，但是不要認為她隻會讚美和愛，她更擅長批評。玫琳凱的批評策略是，不管你要批評的是什麼，你必須找出對方的長處來讚美，批評前和批評後都要這麼做，絕不可隻批評不讚揚。玫琳凱說：“批評應對事不對人。在批評員工前，要先設法表揚一番；在批評後，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始和結束談話。”
現代市場競爭亦如古之兵戰。我們管理者必須懂得人是世界上最富感情的群體，人性化管理是管理者調動員工積極性的重要手段。管理心理學研究表明，一個人生活在溫馨友愛的集體環境裏，由於相互尊重、相互理解和容忍，使人產生愉悅、興奮和上進的心情，工作熱情和效率就會大大提高；相反，一個人生活在冷漠、爭鬥和爾虞我詐的氣氛中，情緒就會低落、鬱悶，工作熱情就會大打折扣。
作為管理者，對員工錯誤的批評是必要的，但讚美要看時機，批評要靠技巧。如果管理者能掌握表揚——批評——表揚的批評方法，就能做到既實現了批評的目的，又保護了被批評者的自尊心，有助於改善管理者與員工之間的關係，在員工中樹立好人緣。
智慧悟語
批評是進步的明燈，因為有批評才有進步。但是批評同樣是一門藝術，將對他人的批評夾在前後肯定的話語之中，減少批評的負麵效應，是每一個管理者都要掌握的管理技巧。
30. 末位淘汰法則：激發人的最大潛能
黃金定律
末位淘汰是企業績效管理的一個組成部分，通常在企業的績效考評後進行。“末位淘汰製”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”， 其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將最後幾位予以調崗或辭退的行為，具體是指用人單位根據本單位的總體規劃和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體係，以此指標體係為標準，對一段時期內員工的工作績效進行考核，根據考核的結果將一定百分比之內的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理製度。
生命總有兩種形式，或者燃燒，或者腐爛。初就業者時常提醒自己：要好學上進，不可庸庸碌碌！數年後回首間，足跡卻盡是在這兩條路間徘徊。朝九晚五之餘，充斥著閑暇娛樂，不知不覺已被惰性控製。從“人性本惡”的角度看，惰性是人的一種本性，隻要一有機會，懶惰、消極的苗頭就破土而出，僅靠自覺是無法克服這一劣根性的。
故此，需以外在製度製約內在惰性。國企一向缺少好的激勵措施，尤為需要一種鏟除惰性、維持競爭力的機製。通常一套理想的激勵製度需要以準確的崗位分析、詳盡的工作記錄、合理的績效考核為基礎，工作量較大，而“末位淘汰製”提供了一種快刀斬亂麻的激勵方式，對於清除惰性分子有較好的“療效”。
通用公司首席執行官韋爾奇指出：“我們把員工分成三類：前麵最好的20%，中間業績良好的70%和最後麵的10%。在公司，最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤——這是真正的失職。最好的20%和中間的70%並不是一成不變的。人員總是在這兩類之間不斷地流動，但是，依照我們的經驗，最後的那10%往往不會有什麼變化。一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最後的10%，而且每年都要清除這些人，隻有如此，真正的精英才會產生，企業才會興盛。”10%淘汰法製，在韋爾奇心目中有著重要的位置，它是保持通用電氣活力的最主要源泉。也就是說，用人不僅僅要關注用好每個個別的人，而且還要關注企業用人的總趨勢，造成有用的人才能夠發揮作用，無用的人員得以淘汰的總態勢。——這就是兵法之所謂“求之於勢，不責於人”的用人之術。
對末位淘汰製存有一種偏見：隻有不懂得如何確定考核標準的企業，才會使用這種簡單、粗暴的淘汰方式。
此言差矣，海爾、許記集團都實行末位淘汰製，海爾的考核標準非常明確：“零缺陷”，即要求產品質量、顧客滿意度百分之百。企業作為社會財富的生長點，拉動經濟的發動機，不能以恒定標準判定企業人員合格與否，而要以強勁機製保證企業效率、競爭意識始終高於社會平均水平，單個企業的低效意味著個體的死亡，整體行業的低效則宣告社會的衰退。葛魯夫當年提出“隻有偏執狂才能生存”，就是對這種競爭法則的闡釋。
在“末位淘汰”的運作方式下，人人充滿危機感，每個工作日、甚至每個工作時都是一種競爭和較量的過程，隻有更為優秀的人才才能留在公司內部，留下的人也必須鬥誌昂揚，不斷前進，企業所期望的“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”的局麵才能夠出現。
自然，這種不講情麵的淘汰機製必然造成部分人員處境困難。尤其在當今經濟低迷的情況下，我們經常看到有關失業者和低收入者困境的報道，同情之餘，作為一個企業，恐怕對這種整體環境的惡化無能為力，正如為了保全整個救生艇，必須放棄一部分人的生命一樣，這是自然界殘酷的生存法則。
淘汰人員到哪裏去，企業內部可以設立數級篩選分流網，上層淘汰人員進入下層，與該層同等待遇和考核、升降，直到到達最適合他的崗位。沒有合適層級可供緩衝的，最終淘汰出企業。
心理學的壓力理論和奧運會的世界記錄不斷被打破的事實說明：人隻有經曆競爭淘汰，才能發揮自身的極限能力，員工隊伍中時刻保持的幾分壓力，會成為員工進步的動力。而且企業隻有不斷精簡不合格員工，才能不斷提高競爭力，最終成為業界的優勝者。
智慧悟語
實行末位淘汰製，給員工一定的壓力，就是在不斷挖掘員工的潛力，是企業在競爭中獲勝的重要保證。
31. “垃圾桶”理論：有效解決員工拖遝的作風
黃金定律
“垃圾桶理論”來自於城市管理中的一個有趣的實踐：荷蘭有一個城市的人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾的現象十分嚴重。該市衛生部門試行許多解決辦法，希望能使城市清潔。第一個方法是：把亂扔垃圾的罰金提高一倍，實施後收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏員的人數，然而實施成效亦不顯著。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容每兩個星期更換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾扔進垃圾桶裏，城市因而變得整潔起來。
這個實踐證明，用一種柔性引導的方式，讓人們在遵守規範、維護秩序的行為中獲得心理的滿足和愉悅，效果遠比懲罰手段好得多，也不致引起大家對“管理”的抵觸。在人力資源管理中應用這種方式的關鍵，在於“疏堵結合”，當員工做了影響績效的行為時，多從員工的角度思考問題，設計“垃圾桶”，吸引他們主動丟棄諸如此類的行為“垃圾”。
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去就播出一則故事或笑話的方法，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙裏偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶的問題上，加強溝通很重要。必須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助於發揮員工的工作積極性和創造力。在管理中，如果隻是硬性地規定員工應該做什麼，怎麼做，否則會受到怎樣的處罰，結果往往是事倍功半。
這是因為，一方麵懲罰機製容易誘發員工的逆反心理，另一方麵抑製了員工積極性和創造力的發揮。比如，讓我們頭痛的習慣性違章問題，喊了幾十年“杜絕習慣性違章”的口號，監管的手段不斷在增多、處罰的力度不斷在加大，然而習慣性違章現象仍時有發生。這不得不讓我們反思，原因何在？除了完善的製度和嚴厲的處罰力度，難道我們還缺少什麼？是的，我們還缺少以人為本的管理理念，管理中強調硬性太多，而人性化的東西太少。在管理中應該多站在員工的角度，正確引導，幫助員工自覺排除行為垃圾。
比如，為了防範員工上班打電話影響其他同事辦公或者影響賣場櫃台形象，在嚴肅工作紀律的同時，可以在辦公區之外或店鋪內部設立一個“綠色通話區”，既能方便員工在有緊急私事時及時處理，又能引導他們主動改掉影響工作的毛病；再比如，麵對客戶投訴率高的現象，在加壓刺激的同時，可以對員工定期評選“服務之星”、 “客戶滿意之星”等獎項，並給予適當獎勵，服務質量一定會得到很大提高。
這種管理思路同樣可以用來解決時下困擾許多管理者的員工上網問題。據報道，許多企業甚至自發組成了“反廬舍聯盟”，對迷失於網絡社交遊戲的員工進行監督、教育甚至嚴懲。種種嚴肅的管理手段當然無可厚非，但對員工的這種狀況不能簡單以“偷懶”、“不思進取”下定義。客觀公正的做法，應該是首先根據員工的崗位情況評估心理壓力程度，適當調節他們工作和遊戲的時間比例，給予員工“理直氣壯地”偷懶和放鬆的時間。比如合理設定員工每天上外部網的時長。在此基礎上調整工作內容，適當施壓、教育、監督，讓員工在放鬆之後盡快產生緊迫感，主動將造成低效的行為限製在某個時段或空間裏。
人都是有惰性的，偷懶是人的通病，企業要解決的是如何在維護員工自尊心的同時，巧妙地祛除員工的惰性。
智慧悟語
要解決員工在工作時間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上是很難奏效的，因為員工的工作成效主要靠其工作效率，所以管理者要善於利用合理的方式方法克服員工的惰性。
32. 赫勒法則：有效監督為員工添動力
黃金定律
拿破侖有一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拚命掙紮，一邊高呼救命。拿破侖發現這河麵並不寬，不但沒有下水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊道：“你不自己爬上來，我就把你打死在水裏。”那男孩見求救無用，倒增添了生命危險，便格外拚命地奮力自救，終於遊上岸。這個小故事和赫勒法則有異曲同工之處。赫勒法則是由英國管理學家H·赫勒提出的，其主要內容是：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。就是說，如果沒有有效的監督，員工就不會有工作的動力。該定律啟示管理者必須做好預警、檢查、考核工作，以此來調動員工的工作積極性。
從本質上來說，人都是有惰性的。管理之所以成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正做到調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監督機製，揮動好你的指揮棒。
企業不僅要建立起科學有效的激勵機製，還必須要進行合理地實施，監督各項工作的順利進行。有效的激勵機製能大大加強員工的工作主動性和積極性，但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監督機製，是讓你的員工“動”起來的一個重要方法。
海爾集團的成功與其高效的監督管理機製密不可分。海爾集團建立了較為嚴格的監督控製機製，任何在職人員都要接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。幹部的考核指標分為五項：一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控製能力，五是所負責部門的經營狀況。這五項指標被賦予不同的權重，最後得出評價分數。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸入批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。海爾生產車間裏通常有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的麵站在S形的大腳印上。
在這種嚴格的監控機製下，海爾員工的積極性和主動性得到了最好的發揮——人人爭當最好。同時，海爾建立了一套較為完善的激勵機製，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對於處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。監督和激勵的良性循環使海爾不斷從成功走向成功，最終使“海爾”成為了世界知名品牌。
美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球60多個國家和地區，總數多達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬裏之外，又怎麼能相信它的下屬能循規蹈矩的工作呢？該公司也是利用了合理有效的監督激勵措施。
有一次，上海肯德基有限公司收到3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次進行了鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎麼評定的？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客，秘密潛入店內進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監督，從而大大提高了他們的工作效率。
如果沒有監督和激勵，現代企業是不可能成功的。俗話說“水不激不躍，人不激不奮”，公司沒有有效的監督，就不會有可喜的工作成績。明智的管理者會利用監督這把利劍，促使員工們心懷緊迫感，滿懷熱情的投入到工作中。
智慧悟語
沒有有效的監督，就沒有成功的企業。企業管理者必須做好預警、檢查、考核工作，以此來調動員工的工作積極性。
33. 橫山法則：觸發被管理者的自發管理
黃金定律
橫山法則是由日本社會學家橫山寧夫提出的，他認為最有效並持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製，自發的才是最有效的，好的管理是觸發被管理者的自發管理，管理者要激勵員工自發地工作。
有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控製，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
增強員工的自發控製可以大大提高管理的效率，這一點已經得到了國內許多企業的認可和重視。青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的成績。
作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進了員工們的自我管理。
對企業來說，出現勞資糾紛是最平常不過的事情。但在澳柯瑪，這種現象從來沒有出現過，也從未出現過一次職工上訪情況。為此，青島市授予該公司“信訪工作先進單位”的榮譽稱號，而這也正是澳柯瑪善待員工的一個體現。
澳柯瑪公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共求發展。這些年來，從為職工解決住房、進行技術培訓、開展困難救助到改善工作環境、開通班車，凡是職工在工作、學習、生活中有需求的，公司幾乎沒有不考慮到並努力去做到的，公司在細微之處體現出的人情味特別讓職工感動。據悉，從1995年至今，澳柯瑪共拿出了1.7億元來解決職工住房問題。
澳柯瑪集團公司現有職工8000多人，其中農民工大約占到一半以上。公司不僅在合同、保險等方麵對農民工和城鎮職工一視同仁，還通過考察學習、技術培訓和業務培訓等，盡快提高農民工的素質和技能，並對有能力的農民工委以重任。目前，集團有相當一部分中層幹部就是從農民工中產生的。
市場經濟條件下，職工和企業是利益共同體。企業善待員工，員工必然會對企業充滿感情。在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，自我管理能力也很強，尤其是提合理化建議的熱情特別高。職工王義照等人為降低冰櫃生成成本，對展示櫃產品進行了結構改造，隻這一項一年就可以為公司節約成本280萬元；職工趙定勇等人對冰箱進行技術改良，從而給公司創造經濟效益80萬元。據統計，近三年來，職工提合理化建議共計3200餘條，其中被采納1560條，創造經濟效益達6300萬元。
“善待員工，厚愛企業”，良性互動讓企業與職工的心貼近了，企業發展步伐由此更快了。如今，澳柯瑪每年銷售收入的增幅都在20%左右，職工人均年工資收入遠高於當地平均水平。
美國微軟公司同樣是橫山法則的踐行者。該公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。他和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做，就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發現許多新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出客戶最滿意的產品。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控製。
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