85. 金魚缸定律：增加管理的透明度
黃金定律
“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，並根據員工們的意見，對經營管理進行改進。金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏麵的情況都一清二楚。“金魚缸效應”也可以說是“透明效應”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。
“金魚缸效應”運用到企業管理中，就是要求企業領導增加企業各項工作的透明度。各項規章製度和工作有了透明度，管理者的行為就會置於員工的監督之下，就會有效地防止管理者濫用權力，從而強化管理者的自我約束機製。同時，員工在履行監督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，敬業、愛崗和創新的精神也將得到升華。
增強管理透明度是企業管理中一個細節性問題，但是卻有著很顯著的效果，鬆下公司就一直非常注重管理透明，鬆下的成功與此不無關係。
鬆下認為，企業管理實質上是凝聚員工們的力量來共同發展企業和個人，而不是控製員工來獲取老板個人的最大短期利益。鬆下堅持開放透明的管理，他把它叫做“玻璃式”的管理模式。鬆下認為隻有公開式的管理模式，才能有效地建立員工和領導之間的了解，這麼一來，不但可以提高員工對企業領導和企業的信心，也可以有效地培養管理幹部。
在鬆下電器還是一家小企業的時候，企業每個月的財務報表就已經是公開的了。員工都十分認同這個做法，而且經常是自動自發地要努力在下個月超越本月的業績。由於員工的熱誠和主動，鬆下電器的業績非常出色。在設立分廠時，鬆下讓分廠的負責人擔任分廠的經營人，讓他獨立自主。
公開或透明的管理模式不但能使得員工有歸宿感和有效培養管理幹部，鬆下認為它也是管理人表達管理信念和解除謠言或迷信說法的最佳途徑。1933年鬆下電器打算把總部和總廠都搬遷到大阪東北方的門真地區，原因是大阪的工廠已經是供不應求了，而鬆下在門真正好有一塊原來準備建培訓中心的土地。
這個本來是理所當然的事，一宣布出去後，立刻就輿論紛紛了。有人說門真是大版的“鬼門”，鬆下電器要搬遷到“鬼門關”去了。有人則說不應該在這個不景氣的時刻大肆擴張。鬆下認為批評自己大肆擴張的說法並不是沒有根據的，因為搬遷門真計劃的一部分資金是從銀行貸款的，確實是有一定程度的風險。
在新公司落成典禮的致詞中，鬆下坦誠地公開向銀行貸款的事，他說：“創業的曆史尚淺，要以有限的資金來完成那麼多計劃，其中一部分資金是從銀行借貸來的，不過這是在信用範圍內的數額……”
鬆下把謠言內容透明化了，這也就等於鬆下對這個決策是抱著足夠的信心的。鬆下開放的經營管理方式在表現自我信心的同時也使得同僚對他產生信心。門真擴展計劃成功地開展了，鬆下電器也上了一個新台階。
增加規章製度和各項工作的透明度是企業一項任重而道遠的任務，不是一朝一夕就可以做好的。魚缸透明的前提是魚缸缸體采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質。所以，企業的管理者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開透明提供“透明的魚缸和清澈的水質”，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。因此，在企業管理工作中要始終遵循和執行“公平、公正、公開” 的原則去開展各項工作。做到了公平、公正，我們就不怕公開，而企業管理的公開、透明又會對企業管理本身起到巨大的推動作用，使企業得到持續、良性的發展。
智慧悟語
盡管透明管理隻是企業經營中的一個細節問題，但是卻有著不可低估的成效。透明經營一能鼓舞士氣，二能使公司檢討經營得失，三能為公司培養出得力的幹部，還能為管理層解除謠言。
86. 魚缸理論：發現客戶最本質的需求
黃金定律
全麵質量管理（TQM）的先驅者和推廣活動家、日本TQM專家司馬正次提出的“魚缸理論”，對於我們如何行之有效地了解目標客戶的所需所想，進而完成由“消費者請注意我們的商品”到“注意消費者”的換位經營具有較好的借鑒意義。“魚缸理論”認為，魚缸就象征著企業所麵對的經營環境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環境，接觸那些用戶，學著和魚兒一起遊泳，了解他們所處的環境，真正體驗作為一個客戶對產品的需求。然後跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。
“魚缸理論”的意義，在於帶給我們一個新的經營理念。這種經營理念驗證了一句名言：優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。如果把商場比做戰場，那麼究竟誰是商戰的主導？市場營銷理論認為，顧客是市場主導。營銷專家菲利普·科特勒說過，實現組織諸目標的關鍵在於正確確定目標市場的需要和欲望，並且比競爭對手更有效地傳送目標市場所期望的東西。管理學家彼得·德魯克則認為，營銷的目的在於深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合顧客的需要而形成產品自我銷售。
滿足客戶需求是企業開展市場營銷的出發點和落腳點。要想滿足客戶需求，企業就必須了解客戶需要的是什麼，以此來不斷創造新的需求、新的用戶和新的市場。
近幾年來，家電行業的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯“殘羹”，以價格大戰為標誌的惡性競爭打得一塌糊塗，如彩電已落得個全行業虧損的悲慘境地。在這場混戰中，海爾堅持不參與“價格戰”，而是棋高一招地打一場著眼於為顧客利益考慮的“價值戰”，顧客點什麼“菜”就做什麼“菜”正是這一經營理念的根本體現。
2005年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發證券送來的“菜單”。由於大鵬證券各地區分支機構對電腦產品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購的總量很大，但有些機型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了“按需定製”的要求。而這對於規模生產的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術研發實力，專門開發了適合大鵬證券信息化建設的“佳龍”係列電腦，並根據各地區的具體需求定製、生產不同配置的產品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發證券訂購的電腦分為標準機型和特定機型兩種，各分支機構可以根據自己的具體情況進行選擇。為確保網絡係統的正常運行，海爾專門為廣發證券提供了特殊服務，並對廣發證券配備的所有海爾電腦實施全程監控。
遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術水平的、非常貴的高檔新品；為上海家庭生產了瘦長型、占用麵積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。
無疑，這種市場營銷理念的廣泛傳播與應用給企業管理帶來了深刻變革，並對管理實踐產生了深遠影響。但是，影響市場的因素及其變化形式非常複雜。眾多營銷實踐表明，顧客需求不是決定商家市場行為的唯一準則。換句話說，商家單純強調滿足顧客需求，往往導致過多的廠商擁擠在同一塊市場上，有時並不能帶來預期收益。我們還應該躍入“魚缸”，學會與“魚”共遊，在遊泳中學會發現市場、開拓市場。因為，在五彩斑斕的現代經濟社會生活中，不是缺乏市場，而是缺乏發現；不是缺乏商機，而是缺乏眼力。在顧客的需求下麵尋覓潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發展的空間，這才是“魚缸理論”的高明之處。
智慧悟語
國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：“優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。”要在市場競爭中取勝，企業經營者就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應善於傾聽顧客的聲音，從流行的現象背後發現潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發展的空間。
87. 布利斯定理：做好計劃再著手
黃金定律
布利斯定律是由美國行為科學家艾得·布利斯提出的，他認為在進行一項工作前用較多的時間做準備，在做這項工作時所用的總時間就會減少。我國的古語“事前想得清，事中不折騰”、“磨刀不誤砍柴工”說的也是這個道理，為工作做一個詳盡的事前計劃隻是一個細節性問題，但很多時候卻能關乎全局，該定律運用到管理學中，就是提醒管理者在進行一項工作前要總體把握，做好計劃再著手。
美國的幾個心理學家曾做過這樣一個實驗：把學生分成三組進行不同方式的投籃技巧訓練。第一組學生在20天內每天練習實際投籃，把第一天和最後一天的成績記錄下來。第二組學生也記錄下第一天和最後一天的成績，但在此期間不做任何練習。第三組學生記錄下第一天的成績，然後每天花20分鍾做想象中的投籃動作，如果投籃不中時，他們便在想象中做出相應的糾正。實驗結果表明：第二組學生沒有絲毫長進；第一組進球率增加了24%；第三組進球率增加了26%。由此，心理學家得出結論：行動前進行頭腦熱身，構想要做之事的每個細節，梳理思路，然後把它深深銘刻在腦海中，當你行動的時候，就會得心應手。
這個實驗告訴我們的，就是計劃的重要性。好的規劃是成功的開始，做事沒有計劃，行動起來就必然會是一盤散沙。隻有事前擬定好了行動的計劃，梳理通暢了做事的步驟，做起事來才會應付自如。
下麵我們看一個善於計劃而走向成功的例子。苛羅尼雅公司是澳洲一家頗具規模的製造公司。它設有3個事業部：蔗糖部、建築與建築材料部和礦業與化學品部，每個事業部下麵又分若幹分公司。近年來，為符合公司在經營管理方麵總目標的戰略計劃，經常召開各種會議，通過這些會議使各級管理人員了解整個公司的業務情況和各種目標。在每個月的董事會會議之後，公司總經理要會晤各部門的50名高級主管人員，同他們商討公司的業務情況。另外，公司每年還召開兩次中級經理人員會議，使他們了解外界環境的各種變化及其對公司業務的影響，並製定出詳細的應對計劃。
在公司的3個事業部中，以赫伯特領導的礦業與化學品部的計劃工作最為成功。計劃工作的程序是自下而上。參與製定計劃的人員包括該部所屬的10家公司的經理，某些情況下這些分公司的廠長和業務經理也會參加。
為了使各個分公司的步調能夠一致起來，赫伯特總是把總公司對通貨膨脹及其他各種經濟因素的看法，及時告訴各分公司的經理，讓他們把這些因素作為製定計劃時的參考資料。各個分公司從每年的4月份（該公司會計年度開始的月份）開始製定自己的戰略計劃，在8月份之前製定完畢，並交給大部的經理。部經理在收到這些計劃之後，先進行挑選，再安排先後次序，最後是在這些計劃的基礎上製定出部一級的戰略計劃。部級的計劃包括對各分公司未來5年的展望，主要的問題，所采用的戰略，以及各種投資計劃等內容。該計劃還對投資報酬率和現值報酬率進行調整和修正。接著，各事業部要把自己的計劃送到總公司的財務部，財務部於9月份將部級的計劃送往公司總經理辦公室。在此後的1個月中，總管理處與各部的經理會仔細研究和討論他們的計劃。
在每年的11月份之前，總公司會把各種指導性文件發到各大部，該文件詳細地說明了哪些計劃已被批準，以及總公司對各部有什麼期望。在這個會計年度的最後幾個月裏，各部根據總公司發給的指導性文件，重新製定自己的戰略計劃並編製預算。隨後，總公司再根據這些計劃製定出整個公司的總計劃。總計劃應對整個公司的目標和戰略做出詳細的說明，並附有必要的統計資料。
通過這一道道繁複的程序，最後製定出來的計劃就是確實可行的。為進一步確保戰略計劃的順利完成，該公司還建立了一套“追蹤審核”製度。該製度規定，在每一個會計年度結束之前，各分公司都應指派專門的稽核人員，對計劃執行的情況進行檢查，並寫出“追蹤審核”報告，從而做到能使一年的預測更為準確。正是這樣一個嚴密的計劃製定過程和監督執行過程，保證了苛羅尼雅公司在經營中很少發生失誤，從而保持了公司蒸蒸日上的發展勢頭。
很多公司都不注重工作前的計劃製定，其實，製定計劃既是一個細節性問題，更是一個關鍵性問題。“凡事預則立，不預則廢”。做一件事，隻有美好的設想是遠遠不夠的。計劃可以對你的設想進行科學的分析，讓你知道你的設想是否可以實現。計劃可以作為你實現設想過程的指導，大大節省你的時間，減輕壓力。有了好的計劃，你就有了好的開始。
智慧悟語
好的規劃是成功的開始，做事沒有計劃，行動起來就必然會是一盤散沙。隻有事前擬定好了行動的計劃，梳理通暢了做事的步驟，做起事來才會得心應手。
88. 青蛙定律：時刻保持危機意識
黃金定律
“青蛙法則”是說把一隻青蛙放在一個盛滿涼水的容器裏，然後慢慢地給容器加熱，在不知不覺的狀態中，即使水溫到了90℃——青蛙幾乎已經被煮熟了，它也不會主動從容器中跳出來。其實，這並不是因為青蛙本身的遲鈍，事實上，如果將一隻青蛙突然扔進熱水中，青蛙會馬上一躍而起，逃離危險。青蛙能夠對眼前的危險看得一清二楚，但對還沒到來的危機卻置之不理。人又何嚐不是這樣？正如孟子所說：“生於憂患，死於安樂。”
未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話，但真正能做到的人卻不多。人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現行的各種還過得去的做法，當這種做法能夠讓人得到很大的滿足時尤其如此。但是，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那麼，就會失去工作活力，等危機真正到來時就來不及了。青蛙法則告訴我們的，也正是這個道理。
百事可樂公司作為世界軟飲料行業的龍頭企業，可謂春風得意，每年有幾百億的營業額，幾十億的純利潤。但是，展望公司的未來發展前景，公司的管理者們看到汽水業會趨於不景氣，競爭也會更加激烈。為避免被市場打敗的命運，他們認為應該讓自己的員工們懂得公司在時刻麵臨著危機。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機這回事談何容易？
公司總裁韋瑟魯普決定要製造一種危機感。他找到了公司的銷售部經理，重新設定了一項工作方法，將以前的工作任務大大提高，要求員工的銷售額比上年增長15%。他向員工們強調，這是經過客觀的市場調查後作出的調整，因為市場調查表明，不能達到這個增長率公司的經營就會失敗。這種人為製造出來的危機感馬上化為了百事公司員工的奮鬥動力，使公司永遠都保證處於一種緊張有序的競爭狀態中。正是這些，保證了百事公司能永遠欣欣向榮地走向未來。
隨著全球經濟競爭的發展，世界著名的大企業麵對的挑戰越來越激烈。要是沉醉於自己的優勢地位，就有可能遭到淘汰。為改變這種狀況，各國企業都較為重視推行“危機式”生產管理。百事公司隻是其中的一例。
在國內，很多企業也漸漸認識到了危機管理的重要性，開始在實踐中推行這種管理方式。江蘇無錫小天鵝集團就是一個很成功的注重危機管理的例子。
被同行業稱為“大哥大”的小天鵝全自動洗衣機，全國市場占有率已達42.2%，銷量在全國連續多年保持第一，並成為國內洗衣機行業首家跨進億元利潤的企業。然而，這個行業的“排頭兵”卻在大好形勢下，充滿了危機感，采取令人警醒的“末日管理法”來鞭策自身不斷進取，向世界高水準衝擊。
集團董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。他強調，小天鵝的處境就像國歌裏唱的那樣“到了最危險的時候”，不願工廠破產的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認為，一個沒有憂患意識與危機感的企業，是沒有希望的企業，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出誌氣，唱出發展小天鵝的新舉措！
小天鵝公司的領導班子非常精幹，在他們的領導下，企業效益年年提高。然而，他們每個人的心中，始終充滿了危機意識。他們認為，眾多企業在市場大潮中都領過風騷，有的青春常在，但有的卻曇花一現，其原因在於經營者不僅要有高度的責任感，更要有強烈的危機感。因為，一種產品的銷量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企業取得多大成績，一定要保持清醒頭腦，要時時刻刻與國內、國外同行中的先進企業比。隻要世界上有一個企業排在你的前麵，你就是落後的，就必須毫不鬆懈地追趕對方。這種危機感督促該公司全體成員，在班子建設、人才培養、新產品開發等方麵做了許多超前性工作。
小天鵝把“末日管理”融入到決策、生產、銷售、服務等各個環節之中，特別是把高標準的質量管理作為企業“末日管理”的核心環節來抓。一次，有一批“小天鵝”洗衣機已裝上火車準備發往廣州，在抽檢時，發現有一台洗衣機的排水管有輕微的漏水現象。有的人認為，排水管輕微漏水不算質量問題，換一根排水管就是了。還有的說，幹脆把這台撤下來，重新換一台好的就行了。事情反映到朱德坤那裏，他立即趕到現場，要求對600台洗衣機全部開箱檢查一遍。盡管最後的檢查結果是隻有兩台存在類似問題，但全廠員工的質量意識卻提高了。
市場給予小天鵝的回報是等價的。小天鵝全自動洗衣機不但連年保持全國銷量第一，而且企業與五年前相比，產量和銷量雙雙增加了10倍，效益增加了130倍。
企業經營者和所有員工麵對著市場和競爭，都要充滿危機感，不要陶醉在一度的“卓越”裏。今天的成功並不意味著明天的成功，企業最輝煌的時候往往是沒落的開始。
智慧悟語
企業要時刻保持危機感，在安逸的環境中看到潛在的問題，隻有不斷改進，精益求精才能取得成功。