海恩法則是渦輪飛機的發明者德國人帕布斯·海恩提出的一個在航空界關於飛行安全的法則。海恩法則指出：每一起嚴重事故的背後，必然有29次輕微事故和300起先兆以及1000起事故隱患。雖然這一分析會隨著飛行器的安全係數和飛行器的總量變化而發生變化，但它確實說明了飛行安全與事故隱患之間的必然聯係。當然，這種聯係不僅僅表現在飛行領域，在其他領域也同樣發生著潛在的作用。按照海恩法則分析，當一件重大事故發生後，我們在處理事故本身的同時，還要及時對同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進行排查處理，以防止類似問題的重複發生，及時解決再次發生重大事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態。
2008年4月28日4時41分，北京開往青島的T195次列車運行到膠濟鐵路周村至王村之間時脫軌，與上行的煙台至徐州的5034次列車相撞。這是新中國成立以來最大的一起列車相撞事故，造成72人死亡，416人受傷。
國務院“4·28”膠濟鐵路特大交通安全事故調查組認為，膠濟鐵路特大交通事故是一起典型的責任事故，濟南鐵路局在這次事故中暴露出兩點突出問題：一是用文件代替限速調度指令，二是漏發臨時限速指令，從而造成事發列車在限速80公裏的路段上實際時速居然達到了131公裏。這充分暴露了一些鐵路運營企業安全生產認識不到位、領導不到位、責任不到位、隱患排查治理不到位和監督管理不到位的嚴重問題；反映了基層安全意識薄弱，現場管理存在嚴重漏洞。
調查結果讓我們在哀痛中有了一個清醒的認知——這次慘劇是“海恩法則”的一次以生命和鮮血為代價的反應，若幹小小的問題因量的累積而質變，最終瓦解了高聳的安全屏障，事故的發生不是沒有預兆，隻是沒有察覺。
逝者已矣，膠濟悲歌仍然在我們耳旁縈繞，然而，血的教訓是否能讓我們對企業的運營安全有所警覺，意識到“脫線”的危險也在時刻威脅著企業這部呼嘯前行著的列車的安全？深刻研讀海恩法則來防患於未然，或許就是企業健康成長的唯一依賴。
從管理學的角度來看，下級永遠是沒有錯的，錯的是上級給了他們犯錯的機會和空間；人永遠是不會錯的，錯的是製度和流程的缺陷提供了悲劇發生的土壤。因此，當事故發生時，關鍵的並不是追究到底是人為的責任還是上天惹的禍，重要的是重新檢討我們的製度是否完善、流程是否清晰、執行是否到位。犯錯並不可怕，可怕的是重複地犯同樣的錯誤，而無數細小的錯誤累積起來，往往就能讓一個企業萬劫不複。
在新環境下，企業領導人和經理們遇到的最具挑戰性的問題已經不是“我們怎樣才能成功”，而是“我們怎樣才能一直成功”，或者換句話說，是“我們怎樣才能不犯錯、少犯錯”。企業其實是個非常脆弱的係統，使命決定遠景，遠景決定戰略，戰略決定組織，組織決定資源的分布以及人財物的使用效率，因此一錯就會引起連鎖反應，導致全盤皆錯、滿盤皆輸。
膠濟悲歌如同一記警鍾，不僅震醒眾人對列車安全的關注，其餘音更撩起了對企業這輛更為高速的列車的深思。安全運營已成為企業苦苦思索並殷殷追尋的“金鍾罩”，而在安全工程科學研究中總結出的“海恩法則”正好是這一蓋世神功的心法秘籍。
“海恩法則”以明確的數據和事實告訴我們，嚴重事故是由輕微事故、事故未遂先兆和事故隱患所引發造成的，而這些事故是可以預防、控製的。因為，事故隱患是能夠通過人們的努力來消除的。就拿號稱“頭號殺手”的道路交通事故來說，基本上都是因闖紅燈、酒後駕車、車況不佳（如刹車不靈）、超載等隱患導致，而這些隱患也都是可以預防和消除的。
天災不可逆，人禍本可防。看似偶然的事故，實則是安全意識淡漠、違章僥幸等必然原因所造成的。任何安全事故都是可以預防的，任何事故苗頭都是可以遏製的。世界上沒有不可預防的事故，隻有管理行為的不力和對危機苗頭的忽視。管理上的輕視，行為上的惰性，才是真正釀成事故的罪魁禍首。企業要做到安全生產無事故，安全運營少危機，就必須從戰略的高度去看待並遵循“海恩法則”，練就企業自己的“金鍾罩”。
智慧悟語
安全事故是可以預防、可以控製的，關鍵在於我們是否前行一步，重視和處理好輕微事故、事故未遂先兆和事故隱患，從源頭上控製事故的發生。
82. 王永慶法則：降低成本是成功的重要保障
黃金定律
王永慶法則是由台灣企業界“精神領袖”台塑總裁王永慶提出的，他曾在多個場合反複強調這樣一句話：“節省一元錢等於淨賺一元錢”。 他的這個思想被台塑集團員工奉為經典，被國內外企業管理者奉為經營信條。這一法則啟示管理者賺錢要依賴別人，節省隻取決於自己。所謂的“節省”是對浪費的節省，杜絕任何形式的鋪張浪費，一定要將好鋼用在刀刃上，最大限度地去追求各種資源的價值最大化，同時要將其作為公司永恒的經營準則。該節省處一定要節省，該回報時一定要回報。
在現實生活中，我們大多看重的是財富的創造，對於節儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節儉也是理財的一部分。學會節儉每一分不必要的花費，也就學會了對財富的運用和創造。
蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會，由於去遲了，以至找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴賓車位，蓋茨不同意。他的朋友說：“我來付”，蓋茨還是不同意。原因很簡單，貴賓車位要多付12美元停車費，蓋茨認為那是“超額收費”。作為一位天才的商人，蓋茨認為：花錢像炒菜一樣，要恰到好處。鹽少了，菜淡而無味，鹽多了，則苦鹹難咽，要讓每一分錢發揮出最大的效益。一年夏天，32位世界級企業家（總資產超過英國一年的國民經濟總收入）舉辦一次“夏日派對”，蓋茨應邀出席這個盛會，身穿的一套服裝，是他在泰國普吉島休假時花了不到10美元買的，還抵不上“歌星”、“影星”幹洗一次衣服所花的錢。蓋茨說，一個人隻有當他用好了他的每一分錢，他才能做到事業有成，生活幸福。
對於企業來說，也要學會“節儉”，即降低成本，不斷降低成本是企業管理的一項基本任務，因為企業的價值增值直接取決於企業成本的高低。
美國知名的大公司——沃爾瑪，以總資產2950多億美元的不凡業績，連續三年蟬聯《財富》榜首。沃爾瑪的成功，離不開它的嚴格管理，離不開“儉”；沃爾瑪的知名，也源於它的高效益和出手的“大方”。
沃爾瑪的“儉”是從一張紙做起的。如果你沒有複印紙，想找秘書要，對方一定是輕描淡寫地一句：“地上盒子裏有紙，裁一下就行了。”如果你再強調要打印紙，對方一定會回答：“我們從來沒有專門用來打印的紙，用的都是廢報告的背麵。”據報道，“2001年沃爾瑪中國年會”與會的來自全國各地的經理級以上代表所住的，隻不過是能夠洗澡的普通招待所。
沃爾瑪的節儉不隻是針對員工的，企業老總堅持率先垂範。盡管沃爾瑪的創始人山姆是億萬富翁，但他節儉的習慣從未改變，沒購置過一所豪宅，經常開著自己的舊貨車進出小鎮，每次理發都隻花5美元——當地理發的最低價，外出時經常和別人同住一個房間。
沃爾瑪的辦公室都十分簡陋，而且空間狹小，即使是城市總部的辦公室也是如此。除了辦公設施簡陋外，沃爾瑪還有一個很重要的措施，就是一旦商場進入銷售旺季，從經理開始所有的管理人員全都到了銷售一線，他們擔當起搬運工、安裝工、營業員和收銀員等角色，以節省人力成本。這樣的場景隻會發生在一些小型公司裏，而且這種行為常常被人視為“不正規管理模式”，但在沃爾瑪這樣的大集團中卻司空見慣。
沃爾瑪人也有“闊氣”的時候，擺“闊”主要體現在興辦公益事業上。山姆·沃爾頓不僅在全國範圍內設立了多項獎學金，而且這個“小氣鬼”還向美國的五所大學捐出數億美元。
沃爾瑪贏在“吝嗇”，無獨有偶，世界馳名的豐田汽車公司也正是因為提倡“吝嗇”，才贏得了“世界第一車”的美譽。豐田公司有個著名的“三河商法”，其中重要的一條就是吝嗇。豐田公司的老板豐田喜一郎非常討厭浪費，他說過：“搞企業必須有基礎，而這個基礎就是要杜絕浪費。”他強調，豐田公司的批量生產模式就是要徹底杜絕浪費，追求汽車製造的合理性。從創業之初，喜一郎就強調：“錢要用在刀刃上……用一流的精神，一流的機器，生產一流的產品。要徹底杜絕各種浪費。”正是因為完美地貫徹了“吝嗇”的精神，豐田汽車公司取得了自己事業的巨大成功，成為了世界汽車行業六巨頭之一。
許多人都知道吝嗇可以創造財富，但是很少有人能像沃爾瑪、豐田那樣一以貫之，並且讓吝嗇成為公司的一種經營理念。在創富的道路上，我們聽到過許許多多理念，每一個都有大量的理論支持，但是豐田、沃爾瑪卻用家庭式的節儉之道創造了巨大的財富。
智慧悟語
節省一元錢等於淨賺一元錢。賺錢要依賴別人，節省則取決於自己。不斷降低成本是企業管理的一項基本任務，因為企業的價值增值直接取決於企業成本的高低。
83. 250定律：點亮一盞燈，照亮一大片
黃金定律
美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250 個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，可以照亮一大片。
日本經營之神鬆下幸之助說過：“全心全意為一個顧客服務，你肯定會獲得100個新的顧客。”營銷者必須真誠對待身邊的每一位顧客，管理者必須真心對待企業中的每一位員工，這是企業取得成功的關鍵。
250定律在我國古代的一個小故事中就得到了充分的體現。
春秋時，趙簡子有兩匹十分稀有的白色騾子。
有一次，一個叫陽城胥渠的人得了病，在求醫訪藥的過程中，醫生告訴他，這種病隻有吃了白騾子的肝才會好。可是他打聽了半年多，除了趙簡子那，沒有聽說在任何地方還有白騾子。
這天夜裏，他去拜訪趙簡子，說：“我現在得了重病，醫生告訴我吃了白騾子的肝，病就會好，可是我聽說全國隻有您這兒有兩頭白騾子，所以鬥膽前來求藥。”趙府一個家臣聽完以後，跳起來大聲斥罵道：“好一個大膽的陽城胥渠，竟然要殺主人的心愛之物治病，真是癡心妄想，應該好好教訓你一頓。”可是趙簡子製止了這個家臣，平靜地說：“犧牲人的生命來換取畜生的性命，是不講仁義；但犧牲畜生的性命來換取人的生命卻是仁義行為，不應拒絕。”於是他就讓廚房殺了一匹白騾子，取出肝髒做成肉羹，交給了陽城胥渠。
這件事過去沒多久，趙國興兵攻打翟國，從陽城胥渠的家鄉來的士兵個個奮不顧身地衝鋒陷陣，很快就打敗了敵人。
為什麼趙簡子因為一個十分荒唐的理由，把白騾子的肝給了一個陽城胥渠，就能使陽城胥渠家鄉的將士個個奮勇殺敵呢？這就是250定律在起作用。
250定律在現代企業管理中也十分具有借鑒學習意義。很多成功的大公司都不惜代價讓每一位顧客滿意，最大程度地為顧客提供方便。
在沃爾瑪，有一次，一位顧客在店裏尋找一種特殊的油漆，而沃爾瑪商店裏沒有這種商品，但他們並沒有一推了事，而是由油漆部門的經理親自帶領這位顧客到馬路對麵的油漆店裏購買，這使顧客和油漆行的老板感激不盡。沃爾瑪能夠長期領跑銷售業，與該公司“顧客就是上帝，全心全意為顧客服務”的銷售理念是密不可分的，正是不怠慢每一位顧客的做法，成就了沃爾瑪的輝煌。
我國長期領跑國內洗衣機銷售業績的小天鵝集團也是深諳250定律之道。小天鵝集團從1978年開始，長期占據了同類產品銷量第一的位置，究其原因，除了產品的高質量和多樣化以外，最重要的一條就是企業員工向顧客提供的完善的服務。
小天鵝集團經過多次市場調查，得出了一個流傳很廣的環比公式——1:25:8:1，這是小天鵝集團為建立與消費者之間私人密切關係而推出的一種戰略。這個公式告誡員工要牢記一個道理：全心全意地對待客戶的挑剔，服務好一位老顧客，這樣可以影響25個潛在顧客，會誘導其中的八個人產生購買欲望，或許有一個人會實施購買行動；反過來，如果有一個用戶對我們的產品不滿意，這個用戶就有可能在別人麵前貶低產品，使企業失去潛在客戶。
所以，服務好一位老客戶，就會產生一位新客戶，這中間還不斷地產生25個潛在客戶和8個準潛在客戶，依此循環。在看到了服務老客戶的重要性以後，小天鵝集團提出了“服務第一，銷售第二”的口號，推出了著名的“12345”服務規範和服務承諾。正是有了這一係列的服務策略，才成就了小天鵝集團的今天。
目前，正是由於250定律的存在，許多服務性行業如酒店和航空公司的關係營銷重點，已經從原來的強化程序轉為增加消費者情感的領域。因為，情感比起程序來說，更加難以被競爭對手模仿。從長遠來看，給顧客提供持續、出色的服務以強化與顧客的關係，公平真誠的對待每一個顧客，並滿足他們的需求一定會使銷售工作容易許多。
智慧悟語
必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，可以照亮一大片。
84. “100-1=0”定律：讓每一個顧客都滿意
黃金定律
“100-1=0”定律最初來源於一項監獄的職責紀律：不管以前幹得多好，如果在眾多犯人裏逃掉一個，便是永遠的失職。在我們看來，這個紀律似乎過於嚴格，但從防止罪犯重新危害社會的角度來說，百無一失是極為必要的。後來，這個規定被管理學家們引入到了企業管理和商品營銷中（包括服務行業），很快就得到了廣泛的應用和流傳。它告訴我們：對顧客而言，服務質量隻有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。好就是全部，不好就是零。所以在企業經營過程中，要做到讓每一個顧客都滿意。
在服務業領域裏，顧客若對服務項目不滿意，他們的滿意度不會按減法累積遞減，而是全麵否定，因為他不可能體驗所有的服務項目。在顧客看來，他體驗的那個項目就代表了所有項目的服務質量。在市場競爭如此激烈的條件下，他不會當“回頭客”，再消費這家服務商提供的服務，如此對該服務商來說，他的服務收益等於零。
福建的海山賓館在服務質量上就以“100-1=0”這個等式來嚴格要求職工。領導者向員工們強調：入住海山賓館的旅客隻要有一件事對賓館失望，就會使整個旅館的形象受損，無論其他的事情做得多麼周到，也無論其他的旅客多麼滿意。有一天，一位日本朋友從賓館乘車去機場，人上車了，卻把兩串香蕉落在了賓館。正在失望之際，隻見賓館的車飛馳而來，給他送來了那兩串香蕉。香蕉送上，日本朋友大為感動。物品價格雖低，但它向顧客表明了自己能做到怎樣的細致和周到。正是這些小事的累積，使得海山賓館經濟效益喜人。
根據係統論的原理，任何一個係統都是由相互作用和相互依賴的若幹組成部分結合成的具有特定功能的有機整體。服務就是這樣的一個係統，它的每個環節都相互作用、相互依賴，一榮俱榮、一損俱損。顧客對整個服務工作中的任何一項不滿意，都會對整體的服務質量進行否定。
服務工作的整體性以及服務質量的等級不可分，使服務質量的評定難以進行。我們不能按歌壇比賽評委打分那樣，“扣掉一個最高分，去掉一個最低分”，再取平均值。因為，服務質量的最終評判人是顧客，他們的打分要麼是滿意，要麼是不滿意。企業隻有讓所有顧客都滿意，才能達到市場的要求。就像100-1=0定律一樣，隻要一百個顧客中有一個不滿意，服務質量就存在著問題。
奔馳汽車之所以能取得今天的輝煌，也與成功運用該定律有密切關係。
有一次，一個法國農場主駕駛著一輛奔馳貨車從農場出發去德國。一路上涼風習習，路況良好，法國農場主不由哼起了小曲。可是，當車行駛到了一個荒村時，發動機出了故障。農場主又氣又惱，大罵一貫以高質量宣傳的奔馳騙人。這時，他抱著試一試的心態，用車上的小型發報機向奔馳汽車的總部發出了求救信號。沒想到，幾個小時後，天空就傳來了飛機聲。原來，奔馳汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領下，乘飛機來為他提供維修服務。一下飛機，維修人員的第一句話就是：“對不起，讓您久等了。但現在不需要很久了。”他們一邊安慰農場主，一邊開始了緊張的維修工作。不一會兒，車就修好了。
“多少錢？”看見修好了，法國農場主問道。“我們樂意為您提供免費服務！”工程師回答。農場主本來以為他們會收取一筆不菲的維修金，聽到這些簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機來維修的呀？”“但是是因為我們的產品出了問題才這樣的，”工程師一臉歉意，“是我們的質量檢驗沒做好，才使您遇到了這些麻煩，我們理應為您提供免費服務的。”法國農場主很受感動，連連誇讚他們，誇讚奔馳公司。後來，奔馳公司為這位農場主免費換了一輛嶄新的同類型貨車。
100多年來，奔馳得以永葆企業青春活力的法寶是什麼？是質量，是服務！優質的服務讓奔馳跑得更快。正是這種“一個都不放過”的服務精神，才造就了奔馳今天當之無愧的汽車王國的地位。
顧客的購物標準很簡單：誰對我好，誰的服務能讓我滿意，我就買誰的東西。國外的企業早已拋棄了“我賣你買，我說你聽，你不聽我就把聲音說大點，或者你再不聽我就降價求售”的做法。他們在比“誰對顧客更好”。試想當外企讓顧客感動，享受心動、溫馨、周到的服務時，他們會去買誰的東西？可以想象一下，到那時本是中國人生產的東西，就因為你不“討好”國人，卻讓外國人以上乘的服務而奪去了生意，作為中國企業家的你會是怎樣的心態？因此，企業要做好顧客的服務工作，絕不讓一絲一毫令顧客不滿意的事情發生。
智慧悟語
一個企業的存在價值就是不斷地創造利潤，但利潤的獲得是建立在用戶對企業產品和服務的信任和歡迎上的。因此，企業要做好顧客的服務工作，絕不讓顧客有一絲一毫不滿意的事情發生。