中篇 建立規則讓團隊飛奔 第六章 立規矩就要直麵人性的弱點
第六章 立規矩就要直麵人性的弱點
現實中並不存在100%的領導力，在實際工作中，領導人做不到麵麵俱到。團隊的凝聚靠目標，團隊的卓越靠領導，團隊的穩定靠製度。團體之中，規則至上。
領導製定規則，在一個團體中，不論領導還是員工都無法克服人性的弱點，建立人人遵循的製度，才能保證團隊實現真正的公正有序，鞏固團隊基礎，提高團隊價值。
完善製度，才能領導態度
領導的作用到底有多大？可否用數據進行計算？這實在是一個難題。
秦末項羽起兵，與秦兵交戰於巨鹿，項羽手下兵力遠不如秦兵，他下令破釜沉舟，拚死一戰，結果以少勝多，取得了關鍵性勝利。巨鹿之戰倘若沒有項羽這個領導，幾乎必敗。這個時候，說領導的作用達到100%也不為過。
二戰前期，希特勒的飛機坦克在歐洲呼嘯，英國與法國結成同盟，但英法領導人們對綏靖政策心存幻想，聯軍在馬其諾防線後無所事事。沒多久，德軍繞路進攻聯軍後背，馬其諾防線形同虛設，聯軍損失慘重。這樣的領導，作用是零，甚至是負數。
可見，領導人的作用因環境、個人資質、特殊情況等等因素，有時候可以發揮極大的作用，有時候又可能隻起反作用。這也說明，領導因素本身就是不穩定的，一個團隊僅僅依靠領導是不行的。更何況，世界上沒有那麼多英明神武的領導，倒有不少不稱職的庸才。
再看看另一個證據：領導的最高等級，是封建社會的君王，他們手中有最大的權力，而且不受或者隻受很少的約束。曆史證明，世界上的暴君、昏君、庸君、無作為的普通君王，遠遠多於明君。可見權力不受約束，就會帶來災難性的後果。倘若沒有製度來規範領導，領導就有可能成為小範圍內的暴君、昏君、庸君。
同樣的問題，在現代企業中依然存在，特別是那些依靠個人力量打拚建立起來的大集團，人們總是懷疑：倘若失去了富有野心、魅力和高超能力的總裁，這個企業會不會一落千丈。對此，萬科集團的總裁王石說：“不要以為現代企業依然采用家長製！我不是包工頭！”
作為中國房地產龍頭之一的萬科集團的總裁，王石動不動就以登山隊員的身份出現在世界各地的某個高峰上，意氣風發地拍著照片，談著感想。
很多人認為一個企業的老總身負企業發展重擔，身背股民的信任，不應該拿生命當兒戲。王石卻說：“我創立公司已經有20年，倘若20年還不能離開這個公司，是我的失敗；倘若萬科離了我就立刻完蛋，它就是個病態的企業！”漸漸地，人們發現，不管王石離開公司多久，有時候甚至長達兩個月，萬科的一切事業依然井井有條，總體呈增長態勢。離開創始人，一個企業依然能高效發展，可見，起作用的是領導人建立的高效管理製度。
完善的製度是管理的關鍵。用“法治”代替“人治”，是社會各個部門、行業發展的大趨勢，越快建立製度，越能保證團隊的生命力；反之，隻依靠個人的領袖魅力、才能、眼光，雖然也有一時的興旺發達，卻很難持久。因為人的性格可能會發生改變，才能可能會隨著時間推移而止步不前，眼光也可能發生偏差，這個時候，倘若團隊的成敗還依靠在同一個人身上，那麼團隊不可避免地走向衰落，就像任何人都會從盛年走向暮年。
現代企業尤其需要製度來保駕護航，製度看似針對員工，實則也針對領導，製度將每個人囊括在統一的框架之內，無一例外，這讓製度具有公開性和可監督性，對員工利益是一種確切的保證，對領導行為也是一種約束。隻有建立合理的製度，企業才真正有了根基，有了生命力，否則，企業隻是領導的附屬品。而且，當領導履行製度的規定，就可以反過來利用製度，來實現有效領導。
製度必須具有權威性。不論是人事晉升、獎勵、薪酬、獎懲還是福利，一旦確定就不能隨意更改，更不能因人而異。要防止朝令夕改，需要修訂的時候，要鄭重其事，並且保證每一個員工都知情。建立製度應摒棄私心，包括私人習慣和個人喜好，追求最合理的公平，沒有公平做基礎的製度，不足以服人心。
製度要有公開性。製度應該係統、規範、科學，要結合標準化的工作流程，嚴格的管理條例，才能有效地約束、規範和激勵每一個團隊成員。白紙黑字的製度讓員工有最直觀的認識，知道自己該做什麼，不該做什麼，以及每個流程應該如何去做。
製度應該有對應的績效考核措施和獎懲製度。團隊成員有目標、有計劃，才能保證個人能力有效發揮，考核製度與獎懲製度，讓員工能夠按章辦事，製定自己的職業規劃，製度要被遵守，首先要保證遵守的價值，在員工心目中，績效獎勵就是最重要的價值。
製度應與企業文化相結合。單一的製度隻是一個巨大的框架，真正能夠凝聚員工的不是框架，而是理念。一種有活力、積極、遠大的企業文化，能夠成為企業價值觀的基礎，它所倡導的企業精神，能夠激發員工的使命感，讓員工得到源源不斷的精神力量，從心理上給員工帶來歸屬感。沒有文化的製度是死板的，沒有製度的文化是鬆散的，文化與製度，共同構成了企業的向心力。
製度需要有執行力的領導層。領導要重視製度、尊重製度，但製度是死的，人是活的，團隊的運轉，製度的作用占到80%以上，領導人的努力則占了另外20%。領導必須保證製度被切實、有效地執行，還要有戰略眼光，製定目標。更要保持下屬的積極性，培養下屬的能力，才能保持目標與行動的統一，保證萬眾一心。如此一來，整個團隊就能實現高速運轉。
不看功勞也不看苦勞，看苦功勞
美國心理學家約翰?亞當斯提出的“社會比較理論”，又稱“公平理論”，探討了管理中的薪酬激勵現象。亞當斯認為公平的薪酬製度將給員工帶來積極的心理影響，而不公平的薪酬製度則會造成員工的焦慮、猶疑，工作時不能全力以赴。這是因為每個員工都不願意投入多、回報少，他們會不斷參考自己的付出、薪金，別人的付出和薪金，如果他們認為有人幹得比自己少，卻拿到了更多的福利（哪怕僅僅多拿一美元的周薪），他們也會感到自己受到了不公平的待遇，認為老板是不公正的人。
而從老板的角度來說，固然想“一碗水端平”，但薪酬製度隻是一個概括性的框架，在具體的環境中，老板必須親自判斷哪些員工值得享受重用、提拔這些老板手中的“福利”，例如，一個按照製度規定達到了年營業額的平庸員工，和一個沒達到營業額卻非常有創建性的非常規員工，哪個應該被重用？這決定不是一句“按規矩辦事”就能解決的。
盧潔是某重點高中的數學教員，她工作五年，帶過的學生都對她讚不絕口，她的班級更是取得了讓全校師生羨慕的好成績，有不少學生說：“別的老師講課是傳授知識，盧老師講課是傳授興趣，在盧老師的課堂上，即使最不喜歡數學的學生，也會被她吸引。原本枯燥的習題，在她的輔導下，做起來妙趣橫生。”這樣一位有實力、懂方法、有幹勁的年輕教師，是學校的寵兒，也是主管教務的田主任的愛將，但最近，田主任卻遇到了難題。
今年的職稱名額隻有三個，兩個早就有了合適人選，還有一個，老師們都認為應該按照教學成績給盧潔，盧潔本人也很有自信。但也有人提議應該給教政治的林老師。林老師明年就要退休了，如果拿到職稱，他的退休待遇會更好。林老師在學校幹了一輩子，無過無功，對學生也算盡職盡責，田主任很想在這個時候幫老同事一把。而且，林老師也親自找田主任喝酒，談到自己家境困難，希望得到這個名額。
田主任特意找盧潔談話，希望她理解學校的決定，將這個機會讓給林老師，並保證明年的職稱一定是她的。沒想到盧潔年紀輕，個性直，她認為自己受到了不公正待遇，工作熱情一下子降了下來，甚至考慮跳槽去一家有名的私立高中。田主任沒想到盧潔會有這麼大的反彈，一時間，他勸完這邊勸那邊，忙得焦頭爛額……
想要當個好領導並不是一件容易事，工作中千頭萬緒，沒有一定之規可供參考，隻有一團團必須梳理的亂麻。嚴守規矩，常常顯得冰冷不合人情；照顧了人情，又沒法兼顧公平。更何況領導也是人，也是感情動物，很難完全摒棄私情成分。而且，還要考慮輿論影響，考慮個人形象和前途，這又增加了工作的難度。想要在管理中維持製度和人情的平衡，一個不小心，就會像故事中的田主任那樣，落得兩麵難做，眾人非議。
從人情觀念來看，有一些認真的員工“沒有功勞也有苦勞”，應該按照年份資曆提拔起來，可是，這種“多年媳婦熬成婆”式的提拔，隻會給其他人一種暗示：隻要按部就班就可以升職，無需更努力，也無需更費腦筋。一次人情式提拔造成整體性的平庸，再多的苦勞又有什麼作用？
也有一些員工，他們的個人能力無可挑剔，總能出色地完成任務，創造業績，但是，他們在除了工作的其他方麵，總是有大大小小的問題，例如不服管束，與同事缺乏溝通，沒有大局觀，過於強調自我個性等等，甚至有些人仗著自己的聰明，視公司規矩為無物，認為隻要取得成果，就可以為所欲為。如果一味提拔這樣的人，會導致領導工作無法進行，同事關係緊張，公司章程被質疑，這個時候，功勞還能叫作功勞嗎？
領導必須在功勞和苦勞之間尋找資曆、人情、輿論影響、公司前途的平衡，不能隻看功勞，更不能盯著苦勞，評價一個員工是否有升職加薪的資本，看苦功勞。要詳細、客觀地評估一位員工的績效、品格、作用，再去判斷他最適合得到什麼樣的職位和待遇。領導的好與壞，不在於他是否能夠貫徹規則，而是把規則之外的東西融入規則，讓一切有條不紊、有章可循。那些為規矩人情忙得焦頭爛額的領導，看似操勞，卻不是好領導。
三人行原則：一邊是競爭一邊是監督
在古老的印度傳說中，那裏的神有無數雙眼睛，每一雙眼睛都監視一個世界。相信很多領導者都希望自己有這樣神奇的能力，能夠做到及時監督，隨時了解他的員工、他的事業。因為，立規則是為了有效管理，任何規則都需要領導者監督執行情況，沒有監督，就沒有及時的獎懲，造成人心的懈怠，規矩很可能成為一紙空文。
但領導畢竟隻是一個人，或者一個小規模的領導團隊，需要麵對的是數倍於自己的員工，很多時候，無法一一監督。甚至，對於那些大企業的管理者來說，他們更不可能將成千上萬的員工一一識別，這個時候，企業需要一套完整的監督機製，來保證員工們行為的端正。但監督機製也不是萬能的，監督隻能查看員工們的行為，無法掌控員工的心理。
最有效的監督不是靠領導隨時隨地盯著看著，而是員工相互間的督促。孔子說：“三人行必有我師。”多人同行，相互學習，相互借鑒，相互比較，很容易激勵每個人的競爭心理，提高整體效率。所以，企業領導總是試圖創造一種相互競爭、相互監督的氛圍。
但問題總是層出不窮，三人行固然可以互為師長和勁敵，卻也可能互為推脫的理由，想到還有另外兩個人在幹活，自己索性歇歇，讓別人去忙吧。這又造成了“三個和尚沒水喝”的局麵。三個人互相推諉，事情就沒有責任人。這三個人之間還可能形成一種默契，就是當自己想偷懶的時候，他們也會對另外兩個人的偷懶行為睜一隻眼閉一隻眼，不加幹涉。
任何製度、任何方法都會有缺點，都會有可鑽的漏洞，不必為此灰心，靈活的管理，能解決一切問題。讓我們看看傑克?斯塔克的故事。
傑克?斯塔克曾是個地地道道的失敗者，他出生在天主教家庭，幼年時期的夢想是當一個優秀的神父，當他進了神學院，卻受不了那裏的沉悶，於是上了普通大學，他想在這裏接受好的教育，將來找一份體麵的工作。但不安分的他很快被大學開除；接下來，斯塔克進了軍隊、進了公司，他無一例外地因為紀律問題被開除，轉眼他已經過了20歲，過了年少輕狂的年紀，他終於變得穩重，並在國際收割公司的一家工廠找到了一份工作。
終於認真工作的斯塔克顯示了他的靈活的能力，最初他隻負責送郵件，因為幹活勤快，很快受到了提拔。到了26歲，他已經受到了公司的重用。老板命令他去管理一個部門：也是全公司效率最差、生產狀況最糟、管理困難最大的部門。斯塔克欣然領命，也許就是因為他的這種幹勁，才能屢次從失敗中重新出發吧。
斯塔克很快發現，實際情況比預想的還要糟糕。在這個部門，數位工人分別由5個領班領導，這幾個領導年紀都比斯塔克大，根本不願聽一個年輕人的指揮，更認為斯塔克是靠走後門才坐到現在的位置上。
斯塔克知道他根本無法讓這5個人聽他的話，而且，他們現在簡直是聯合起來對付他。他們總是聚在一起交頭接耳，有時候發出大笑，一齊用帶了蔑視的目光看向他。麵對這樣的境遇，斯塔克並沒有感到寸步難行，相反，他認為這是一項高難度的有趣的挑戰。
斯塔克很快想好了對策。他幾乎從未指導過5位領班的具體工作，他希望以此降低他們的反感。每一天早上，他會召集5位領班，把5個人負責的員工在前一天的生產狀況告訴他們，包括生產了多少部件，次品率是多少。這樣一來，5位領班為了不落在別人後麵，開始主動監督起自己管理的員工，互相競爭，幾乎忘記了斯塔克這個討厭的“空降領導”。
這一天，斯塔克買了咖啡和點心，在下班後請5位領班品嚐，並欣喜地告訴他們：“我們打破了以前的生產記錄！”5位領班一直都在全公司最糟糕的部門工作，突然聽到這樣的消息，不禁喜上眉梢，工作熱情更加高漲。很快，他們又一次打破記錄。斯塔克還將公司其他部門的生產情況做了統計，分析出本部門與其他部門的差距和優勢，這讓5位領班更有動力，他們互相鼓勵對方，決定協同合作，超越其他部門。
領班們越來越喜歡這個滿麵笑容的年輕人，員工們也被斯塔克的真誠樂觀影響，不到三個月的時間，原本最落後的部門一躍成為工廠效率最高的部門，斯塔克的策略成功了！
斯塔克的策略，就是充分調動中層管理者和員工們的積極性，讓他們彼此競爭，彼此督促，共同進步。因為成功地激起了領班們的好勝心，5個領班並沒有出現一同偷懶的情況，看來，三人行，要讓一個人成為其他兩個人的監視者，而不是“同謀者”，領導必須激起其中一個人的上進意識，由一個人帶動其他人。
把戰略重點放在一個人身上，大大減少了事情的難度。再將這個人樹立為榜樣，多多給予獎勵，讓其他人羨慕、眼饞，奮起直追，理想的氛圍，靠的就是帶動。在這個基礎上再接再厲，把個別帶動變為相互帶動，讓競爭成為團體的主題，員工們就會爭先恐後地表現自己。在這個過程中，領導需要做到的是公正、細致、賞罰分明，其餘的事，用心工作的員工自然會包辦，他們不但會做好自己那部分工作，還會監督別人的進程。
當有效的管理結合了有效的監督，當每一個員工既是實幹者又是監督者，領導、員工各司其職，各展其能，一個優秀的團隊正在孕育成熟。
野心決定成敗，鼓勵士兵當將軍
“不想當將軍的士兵不是好士兵。”
拿破侖的這句名言，激勵了無數心懷大誌的人，讓他們不滿足於自身的地位，不願碌碌無為。在金字塔式的組織結構中，想要得到更好的待遇，隻有不斷攀登，才能讓自己晉身更高一層。作為金字塔上層的領導，如果能夠激勵員工們的欲望，讓他們奮進爭先，而不是安於現狀，團隊自然會呈現出欣欣向榮的發展態勢。
成功的願望能夠帶來不竭的動力。員工的心態決定了工作的質量，員工的情緒是激昂的，工作效率就會加倍提高，新想法也會層出不窮；相反，倘若員工隻想無功無過，他的努力就是有限度的，腦子也不會真的高速轉動，做事永遠中規中矩。這樣的員工總是缺少驚喜，也不會給團隊帶來發展的可能。
古代戰場上，將軍想讓士兵馳騁疆場，奮勇殺敵，想出過各種各樣的辦法：
嚴格的法令是基礎。兵聖孫武強調號令的嚴明、權威，甚至“將在外，君命有所不受”，軍令如山，任何違背軍令的人，都會遭到嚴懲。他甚至可以對君王的寵妃們三令五申，殺雞儆猴，讓一批“娘子軍”在短短時間內令行禁止。
明確的獎勵措施，可以讓士兵們不畏艱險。每個軍隊都有各自的習慣，第一個登上城樓的士兵獎勵什麼，俘虜敵軍將領的人獎勵什麼，殺掉多少敵軍獎勵什麼，都有明確的規定。士兵在上陣之前，就清楚地知道自己在這場戰役中殺掉多少人可以升一個官銜，得到什麼樣的賞賜，這讓他們即使麵對虎狼一樣的敵人，也不願錯過升官發財的機會。