但有些領導不但依賴規矩，還把規矩當作撒手鐧，用以威懾員工。他們評價人不按照業績，而是按照喜好。他們動不動就處罰、處罰、處罰，這樣的領導，讓員工充分體會到“官大一級壓死人”，隻讓員工看到了作威作福，甚至連本來合理的規矩，也在領導的任意發揮之下變得野蠻，讓人難以忍受。
領導意味著權力，濫用權力的結果可大可小。小則為員工認為領導者人品有問題，輕視或無視領導的存在，暗地裏抗拒領導的命令、違反企業的製度；大則為工作場合的怠工情緒、反抗意識，嚴重者集體罷工或辭職。不論大小，都影響了員工的積極性，影響企業的發展。可見，規矩在管束人之前，必須尊重人。
舉個簡單的例子，辦公室有人吸煙，大大影響了其他人的健康和心情，但成年人吸煙是普遍現象，還有些人煙癮大，不吸不舒服。這個時候，強製性的戒煙未必是個好主意。所以，很多企業都設立專門的吸煙室，讓那些煙癮大的員工有空間一解煙癮，又保證了辦公室的空氣清潔。隻要靈活，製度完全可以兼顧紀律和人情。
製度不是冷冰冰的死物，隻有被員工認同，被員工擁護，才能真正發揮它的作用。公司不是法庭，公司內部缺乏人情味，領導照章辦事卻冷酷無情，即使有高薪高福利，也不能保證員工的忠心耿耿。所以，製度的製定必須與人情相輔相成。就拿罰款來說，國家規定企業對員工的罰款金額不能超過工資的20%，就是要保證員工的基本積極性，做到合情合理。總之，員工不能遵守製度，是員工的問題。但是，如果員工完全不能認同製度，就是製度有問題。
此外，領導運用規矩矯正員工行為，糾正企業風氣的時候，要把重點放在解決問題上，而不是在其他方麵浪費精力。特別是在批評員工的時候，更要注意方法，批評和懲罰，用得好，可以矯正員工的錯誤，讓他們從此走上正軌；用得不好，不是讓他們心存怨恨，就是讓他們認為自己根本沒錯。以下是在人性角度上，給批評行為的幾條建議：
對事不對人。
批評別人本身就是對對方能力的一種否定，會引起對方反感，這個時候切忌擴大化，不能說“從這件事就能看出你這個人到底怎麼樣”，這就是把一個單純的事件提升到了人品的高度，讓人更加不願接受。任何批評都要就事論事，不要損傷員工的自尊，批評的目的是為了幫員工找到正確的做事方法，而不是讓他們在失敗中再經曆一次失敗。
讚美與忠告。
批評的目的是為了幫助對方改正錯誤，將事情做得更好，而不是打壓、貶損、斥責對方，將對方罵得一無是處。在批評之前先說幾句讚美，讓員工明白自己的價值，幫他們建立自信，接下來的指責就能順利地進入他們腦子裏，讓他們知道隻要改掉這些缺點，他們就可以更加完美。這時候的批評不再是領導者的挑刺，而成為長輩式的忠告，令他們銘記於心。
信任的力量。
批評的話語要適當，要明確，要一語中的；處罰要按照相關規定。接下來還要做好安撫工作，這是重要的環節，不可輕視。要讓員工了解到他並沒有因為一次錯誤而被領導冷落，最好的辦法是讓他繼續負責他做錯的事，會交給他同等重要的任務，並給予詳細的建議，這是最讓員工感激的激勵措施，代表著領導的信任。
不翻舊賬。
有些領導批評人的時候，喜歡將他人過去犯下的錯誤一起說出來，以證明自己的結論沒錯；還有的領導喜歡反複批評，以免員工遺忘。俗話說事不過三，員工屢次犯錯是員工的問題，領導沒完沒了地揭短，就是領導的人品問題。批評隻需一次或兩次，鄭重批評，然後和員工一起把錯誤的一頁揭過去，而且再也不提，才能讓員工真正找回自信，重新塑造自己的職業形象，完成未來的任務。
管理有方，先要馭人有道
團隊是個小社會，形形色色的員工，方方麵麵的問題。雖說一樣規矩管百樣人，但規矩畢竟是死的，不可能顧全每一種情況。何況，規矩隻是基本的紀律，在基礎之上，員工如何發揮，願不願意發揮，需要自覺和領導的管束。
領導的工作不可能一帆風順，他們總要麵對團隊中的問題人物，鬥智鬥勇，以樹立領導權威。對這些人，要具體問題具體分析，兵來將擋，水來土掩，高明的管理者，必須逐一攻克團隊中的不穩定人物，讓他們規規矩矩發揮作用，而不是時不時搞破壞。
巧言令色、善於粉飾的“滑頭”。
有些員工會說話，能跑腿，做事合領導的心意，他們沒有特別大的本事，領導問意見，他們隻揀好聽的說，報喜不報憂，哄領導開心。他們時不時貪點小便宜，偷偷摸摸以權謀私，卻也不會造成大的危害，領導想要管束，卻因為伸手不打笑臉人，常常拿他們沒辦法。何況，領導總要麵臨各種各樣的困難和決策，經常心煩意亂，有這樣的人在耳邊說幾句好話，也能找到好心情，所以，對這些人，領導經常睜一隻眼閉一隻眼。
對這樣的“滑頭兒”，領導們閉一隻眼的同時，一定要保持頭腦清醒，掌握他們的所作所為。對他們說的話，一定要問個仔細，不要聽信他們所說的“好”、“非常好”、“特別滿意”，那隻是他們討領導高興的常用話。隻要領導保持清醒，這些“滑頭兒”就不敢興風作浪，反而能發揮他們圓融勤快的優點，給領導解決不少麻煩。
脾氣大、不服管的“刺兒頭”。
有一種員工，他們最大的愛好是和管理者作對，管理者指向西，他們非要往東走，還振振有詞地闡述理由，指責管理者的不對。他們經常為了反對而反對，讓管理者頭疼不已。偏偏他們隻針對管理者，對其他同事還比較友好，有自己的人際圈，本身也有出色的能力，這讓想要壓製他們的管理者必須顧及輿論和他們的用處，常常不知如何是好。
極力打壓無疑是下下策，這會激發他們的逆反心理，讓他們處處拆管理人的台，時時要對著幹，造成工作上的損失；順著他們，又讓其他員工覺得領導者缺乏駕馭力，被員工牽著鼻子走。最好的辦法是和他們保持距離，既保持著管理的力度，又不去和他們正麵衝突，讓他們想耍個性也找不到地方。敵進我退，敵退我進，虛虛實實。兵法的精髓，也可以應用在日常工作場合，馴服那些不服管卻必須管好的員工。
誌大才疏、眼高手低的“牢騷者”。
職場上，愛發牢騷是員工們的通病，沒事說幾句、歎歎氣，幾乎是所有員工的休閑運動。領導不能武斷地製止員工們發牢騷，但也不能讓牢騷情緒蔓延，造成怠工和集體心理消沉，所以，領導必須了解員工們發牢騷的原因，采取相應的政策。
對那些恃才傲物的人，隻能采取懷柔手段，了解他們抱怨的原因（通常是待遇、職位問題），幫他們分析問題，甚至開誠布公地和他們談談自己的難處，取得他們的諒解和合作。這樣的人最需要的其實不是地位，而是旁人的重視和肯定，如果能和他們成為朋友，將會給領導工作帶來很大的便利，也能讓這些有才之人為己所用。
對那種資質平庸卻整天認為自己被耽誤、遭冷遇的人，則需要多潑幾盆冷水，先讓他們看清自己的能力，最有說服力的就是績效單，把所有人的績效成績放在一起，讓他們自己看看差距，或者直接拿有難度的工作壓他們，保證他們再也不敢抱怨領導不知道賞識人才。
對那些把抱怨當成習慣，總是叫苦，不抱怨就難受的人，有必要擺出領導的架子，直接指出他們不應該在工作場合口無遮攔。抱怨具有傳染性，如果聽憑一個人抱怨，有可能整間辦公室都在抱怨，所以一定要及時製止，讓他們把抱怨的話咽回去。
對那些能力一般、嫉妒心特別強的人，需要特別重視，他們就像定時炸彈，說不定什麼時候就會做出危害他人、危害領導的事。注意與他們保持交流和溝通，能開解盡量開解，避免刺激他們。適時鼓勵也能讓他們保持心理平衡，並鼓起幹勁。
對那些動不動就拿“不幹了”威脅領導的人，要以禮相待，聽聽他們抱怨的原因，倘若他們一而再再而三地表達不滿，領導也不必遷就，直接對他們說：“你仔細考慮清楚，想幹就好好幹下去，不要再說辭職，不然就去寫一份辭職報告吧！”
有後門有靠山的“空降兵”。
有一種下屬，領導不能輕易得罪，他們的身份特殊，他們的親戚可能是公司的老總，他們的家人可能是政府的高官，總之，他們是領導的下屬，但有比領導更大的能量，如何和這樣的下屬相處，考驗的是領導的情商。
如果這樣的下屬有能力又有品行，領導不妨多多重用、提拔他們，他們的成績自然也不會差，但領導要懂得避嫌，不要在人前與他們過分親近，以避免被其他員工說閑話；如果這樣的下屬沒本事，還喜歡狐假虎威，甚至對領導指手畫腳，就會大大影響管理者的工作，此時不宜過分遷就他們，盡可能給他們適當的、能勝任的工作，私下裏多和他們溝通，談談他們的優點，保持良好的關係，是不錯的法子。
領導者最不應該做的，就是將這樣的下屬當作自己的未來上司，什麼都聽他們的，處處順著他們，這樣的領導者失去了領導最基本的威信，完全淪為了他人的工具，不可能再得到其他人的信任。要時刻謹記，領導能夠統領全局，靠的是自己的威信和實力，而不是旁人的靠山，“空降兵”可以在自己的隊伍裏發揮作用，但絕對不能喧賓奪主。
喜歡拉幫結派、黨同伐異的“小頭目”。
每個大團體裏都有這樣一種員工，他們特別喜歡拉攏人，用甜言蜜語、小恩小惠把一些人拉到自己周圍，形成一個小團體，並以團體領導自居。團體成員和他們發出同一種聲音，保持同一種步調，遇到那些不讚同他們的人，就群起而攻之，甚至一起違抗領導的命令。這樣的小團體有時在小角落裏發牢騷，有時能夠控製公司的輿論。有時候，一個大團體裏有兩個或多個小團體，於是職場就成了鉤心鬥角的戰場，上司工作之餘，還要負責協調幫派紛爭，真是忙不勝忙，煩不勝煩。
如果領導剛剛上任，立足不穩，與這些小頭目作對顯然是不明智的，因為他們最會煽動人心，挑唆旁人，此時不妨與他們搞好關係；如果領導已經有了自己的威信，也不必與他們較勁，而是要因勢利導，利用他們的威信來開展自己的工作；如果他們的小動作威脅到領導的地位，阻礙工作效率，那就有必要動用領導的職權，幹脆利落地解決問題，或批評，或威嚇，或處罰，或調動，要讓他們知道，領導的權威何時都不能動搖。
管理就是管人，管理的核心就是人，在尊重人、愛護人、以人為本的管理理念上，還要懂得揣摩人性，爭取人心，這就是管理者應該學會的馭人之道。
以身作則，榜樣是看得見的哲理
管理學上有這樣一句名言：“作為一個管理者，如果你的手下有一個人，你應該用心去管理；如果你手下有十個人，你應該用語言去管理；如果你手下有了一百個人，那你就應該用形象去管理。”用形象管理，是成為優秀領導的關鍵，這證明領導者已經將對員工的把握深入到心理層麵，以心理抓管理。
心理學家古斯塔夫?勒龐在經典著作《烏合之眾》中，對群體性心理有深入的闡述，他認為群體心理有共同特性，不同的人一旦成為共同群體，他們就會有沾染這種共性，換言之，受群體共性的影響，平日懦弱的人會表現出堅強，溫和的人可能會變得暴戾，聰明的人也許顯得愚鈍……一旦他們脫離群體，又會重新變得懦弱、溫和、聰明。群體性心理並不是每個人個性的疊加，它顯然是一個全新的東西。
管理好每一個人，並不是管理的真諦。領導的管理對象是一個整體，從組織入手，而不是從具體某個人入手，才抓到管理的門徑。管理者首先要是優秀的組織者，他傳達的理念首先是整體性的，但這又要麵對一個矛盾：整體性的東西往往概念化，容易讓人忽視、誤解。這個時候就需要領導樹立一個可見可感的榜樣人物，他代表了團隊的品格，代表了恪守職責、重視紀律的理念，如此以點帶麵，以一個人帶動整個團隊。
然後，這種理念會帶來整體性的效果，具體說來，就是把懶惰的人變得勤快，愚鈍的人變得愛思考，懦弱的人變得敢於直言，自私的人變得無私，這就是榜樣帶來的群體性力量。領導，應該是這樣一個榜樣。
創建了三洋電機公司的井植薰總是把“塑造”這個概念放在首要位置。
井植薰是成功的企業家，三洋電機不但是日本電機業的領軍企業，還將事業擴展到北美、巴西等地，成為著名的國際集團。井植薰認為想要塑造成功的企業，先要塑造優秀的員工，而想要塑造優秀的員工，必須先塑造領導者自身的形象。
優秀的領導者對團隊有帶動作用，而惡劣的領導者隻能帶出惡劣的下屬和團隊。所以，井植薰十分注重自身的修養，他時時刻刻約束自己的行為，給員工做出榜樣。他遵守每一條規章製度，而且認為領導者有義務比員工更加嚴格地堅守製度。製度不是控製下屬的手段，相反，是企業的希望所在，領導者尊重製度，下屬才會執行製度。
井植薰注意自己的一言一行對員工們的影響。每一天，他都會在同一時刻出現在公司大門口，據門衛說，井植薰比時鍾還要精準，分毫不差。井植薰以實際行動教導員工遵守時間，他將言傳身教作為影響員工的主要手段。此外，他隨時都要了解公司的情況，了解存在的問題。每次會議，他都會讓人全程錄音，以便掌握企業內的所有聲音。他刻苦的工作態度得到了員工們的一致認可，員工都以他為榜樣，而這樣的一位領導，也體現出了強大的領導力，提高了企業整體修養，員工們既是合作者，也是追隨者，整個三洋電機公司都呈現出一種積極向上的氛圍，所以，這家企業一直保持著競爭優勢，自1950年成立以來，一直如此。
毫無疑問，組織者可以賦予群體以鮮明的個人氣質。領導人物的作風能夠帶動一個團體的發展，對每個成員潛移默化，進而達到同化。一個自我要求嚴格的領導人，凡事做得好，他的下屬自然不敢放鬆對自己的要求；相反，一個糟糕的領導人，下屬隻會更糟糕。
領導者如何讓自身的行為成為規範？他並不需要按照某個模板改變自己天生的個性和習慣，隻需要在工作時表現出刻苦、堅定、虛懷若穀的一麵，讓自己成為製度的忠誠擁護者和執行者，這就足夠成為一位榜樣。說得更具體一點，榜樣型領導需要做到：
在任何時候都要尊重製度。
要求別人做到的事，領導必須首先做到。企業製度是由領導層一手建立的行事準則和行為規範，領導必須帶頭執行，不能有絲毫差池。當領導犯錯誤的時候，要和員工犯錯受到同等處罰，甚至更重的處罰，才能維護製度的權威性。特別是在家族製企業中，想要員工真正把自己當作企業的一員，必須做到一視同仁，不能因為領導身份或是裙帶關係，影響製度的執行力度。任何時候，都不能損害製度。
願意接受監督。
一言堂式的領導固然能增強管理力度，但也壓製了員工們的意見和呼聲。領導監督員工，員工卻不能監督領導，這種不平衡的上下級關係，會導致員工的心理抵觸。在現代企業，任何欠缺公平的做法都是隱患，領導和員工的地位必須在某個方麵實現平等，才能讓員工有主人翁意識，也讓員工知道自己的想法、建議被重視。
對工作認真負責。
員工有員工的任務，領導有領導的工作，認真負責則是一種態度，這種態度體現在生活中，很周到、細致、有條不紊；體現在工作中，是全麵、刻苦、精益求精。領導人以實際行動強調了工作的重要性，遠勝於嘴上的說教。
對目標堅定不移。
目標的製定和目標的堅持，都是領導力的體現，領導人必須有堅定的信念，遇到困難的時候百折不回，遇到難題的時候鑽研到底，充滿幹勁也充滿耐心，才能讓員工看到力量和希望。而且，領導人是製定目標的人，如果他們不能保證目標的一貫性和不可動搖性，員工就很難自動堅持下去。
偉大的思想隻有聰明人才明白，偉大的行動人人都能明白。蹩腳的領導濫用製度，平庸的領導依賴製度，出類拔萃的領導，是製度的代言人、企業精神的化身、員工行為的楷模。想要克服員工的弱點，首先克服領導自身的弱點，一個好的榜樣，本身就說明了一切。