這是一個不錯的遊戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之後，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，並且許多都是在美國本土的工廠製造的。不過在日本企業的工廠裏，並沒有工會。
在外來威脅蔓延開來之前，大多數美國公司依然循規蹈矩，既沒有實事求是討論問題的習慣，也未表現出與坦誠作風一致的快速反應。在這方麵，它們似乎沒有什麼迫切的需求。於是，企業仍然被重疊的層級製度和舊式的行為規範所累，與絕大多數組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規範當中。很少有人公開挑戰公司的經營戰略或價值觀，幾乎所有的決策都是關起門來搞定的。等到進行業績評價的時候，公司裏同樣表現出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業績突出的員工能得到表揚，但同時，由於公司的經濟實力十分雄厚，那些表現不佳的人也可以安全地留用在各個部門中，直到退休。
沒有了坦誠之後，人人都可以保全麵子，公司則笨拙地向前發展。這種現狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不滿足現狀的人卻會被貼上標簽，甚至有更糟糕的後果。
你也許會預言，既然坦誠精神能夠給企業創造那麼多的競爭優勢，隨著日本人給美國企業帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它。但是，來自日本的競爭沒有產生這樣的結果，國際市場上現有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發生。相反，在全球化的壓力麵前，大多數公司仍然依靠常規的手段來應付，例如大規模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創新。
坦誠精神盡管已經被一些企業注意到了，但仍然是個小角色。
坦誠是能夠做到的
現在我要說一條真正的壞消息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規模如何，都是一項艱難而費時的工作。
說艱難，是因為你要同人類的本性作鬥爭，同公司裏根深蒂固的傳統作鬥爭；說費時，是因為需要年複一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之後，這種精神也不能算得到了普及。
但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、讚賞它、時刻談論它。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射，甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看——哪怕你並不是老板。
設想你正在參加一個會議，主題是關於某個老生產部門如何實現利潤增長。大家圍桌而坐，有禮貌地逐次發言。他們說，要在這個特殊的市場或者行業中取得勝利是多麼艱難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什麼難以實現增長，為什麼現有的業績在這種環境下已經算非常不錯了。實際上，到會議結束時，他們已經給自己貼上了“在這種情況下”取得了“成功”的標簽。
你在內心裏真想爆發一番，你對自己說：“事情又是這樣。我知道，在這間屋子裏，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受——驕傲自滿的態度將毀滅我們的公司。”
但是在表麵上，你們三個人都在做敷衍了事的遊戲。你們都點頭同意了會議的決定。
現在再想象一個場景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：
“難道在這個產業裏麵，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創意嗎？”
“我們能夠通過並購來推動這項事業的發展嗎？”
“這個業務占用了如此多的資源，我們為什麼不幹脆放棄它？”
那會是多麼不同的一個會議啊！它能帶來更多的樂趣，對每個人都更有好處。
另一種情形是，有的業務正處於高速增長的態勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規劃會上，這種事情是常見的。經理們在炫耀高達兩位數的業務增長率——比如，達到了15%——他們播放一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多麼好。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示讚許。但是你深知，這個產業還有更加廣闊的發展機會。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在進行業務介紹的人是與你職位相同的同事。還有，公司裏有一個秘而不宣的傳統：你不要挑戰我的業務，我也不會給你製造麻煩。