老實說，我隻知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能弘揚坦誠精神，那就是用輕鬆的、沒有威脅的方式把建議提出來：
“傑西，好樣的。多麼了不起的一件事情，這是我們所有業務中做得最好的。那麼為什麼不投入更多的資源，爭取更好的業績呢？”
“以你現在的出色團隊的實力，再收購10項業務應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎？”
這些問題和其他類似的問題將發揮作用，它們將把會議從自我誇耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。
真理和後果
現在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續成為團體的一員。
的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人視為異類。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。
那是一種冒險，隻有你自己才能夠決定是否真的願意那樣做。
不必說，如果你處在企業高層領導的位置，那麼在組織裏開創坦誠作風，日子應該會好過一些。但如果不是這樣，在公司裏缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老板或者CEO——公開的自由對話在任何地方都能開始。我最早開始倡導坦誠相待的管理風格，是在自己負責Noryl[1]事業部的時候，那是公司裏最小、最年輕的部門，隻有4名下屬。而它上麵是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也非常年輕，沒有任何資曆。但由於我們部門的業務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。
雖然說我們希望做到坦誠，但當時的想法卻沒有如此明晰——我們並不知道所謂的坦誠應該包括哪些內容。我們隻是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應該是很自然的。如果說我們有什麼過人之處的話，那就是瘋狂地創造競爭力。
每當我得到晉升之後，在第一次開業務討論會時——不管是作預算計劃，還是業績評估——常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數我所接管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統。例如，我們曾經對某個直接下屬進行業績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現很不理想。然而，書麵上的評語卻把他變成了一個王子。當我對這種弄虛作假的風氣提出質疑的時候，同事們的解釋是：“是的，是的，可是我們究竟為什麼非要把那樣的話寫下來呢？”
我會給他們解釋為什麼，那就是要做到坦誠正直。
這樣到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產生了正麵影響，塑造了一個更優秀的團隊。如此循環往複地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。
盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司裏缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時間裏，我的老板們經常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，過分直率很快就會妨礙自己的事業。
現在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。
在這一章裏，我們圍繞著一個詞做了很多文章。其實道理是非常簡單的——坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。
是的，我們都要承認，坦誠精神與人的本性存在衝突。同樣，為了每天能乘上6點10分的地鐵，你必須在早晨5點就起床。為了不錯過下午1點鍾召開的重要會議，你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多並不容易的任務。幸運的一點是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。
要想把這個世界變得徹底的坦坦蕩蕩，讓每個人在任何時候都能自由地表達自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣——因為那要處理的信息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那麼缺乏坦誠的問題就不再是商業生活中最卑劣的秘密了。
那將是最大的改善。
[1]Nory：GE開發的一種工業塑料。——譯者注