力求公平和有效
如果說，在我奉行的價值觀裏，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。
有的人熱愛這種做法，他們發誓要依靠它來經營自己的公司，而且要告訴你，這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的，或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書[1]做廣播談話節目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區別考評製度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始！
顯然，我是一個區別考評製度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理係統，它有傑出的道德意義。當然，最重要的還是它發揮了實際作用。
公司的經理人麵臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業務取得了出色的成績，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，隻有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不作區分，像天女散花一樣隨意分配企業的資源，則隻會讓公司遭受損失。
歸根結底，所謂的區別考評製度不過是指資源配置而已，這正是企業領導者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司隻有這麼多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。
如果有人把這也叫作“達爾文主義”的話，那麼我想補充說明一點：我深信，區別考評製度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。
我在GE的時候，區別考評製度曾經是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以後，絕大多數人都成了它的熱烈擁護者，願意把這種製度作為我們開展工作的方式。到我退休的時候，區別考評製度已經不再是熱門話題了。但在我們公司之外，話還不能這樣說。毫無疑問，當我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區別考評製度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當大的一部分人被這個問題搞糊塗了。如果我能夠對自己的第一本書作一點修改的話，那我一定會在區別考評製度上麵花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，並且強調，這個製度不可以，也不必過快地實施。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業文化，為實施區別考評製度打基礎。
但是，本章的主要目的不是說明這個製度的實施，而是闡述我為什麼信任區別考評製度，你為什麼也應該相信它。
定義
對區別考評製度的一個主要誤會是以為它隻同人有關，那樣會漏掉另一半的內容。其實，區別考評製度既是對人的管理，也是對業務的管理。
大體來說，這個製度把公司分為兩個部分——軟件和硬件。
軟件很簡單，就是指你的員工。
硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那麼硬件就是指公司資產組合中的各種具體業務；如果你是一家規模比較小的公司，那麼硬件就是指你的生產線。
讓我們首先來看對硬件方麵的區別考評。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發激烈的衝突。
每家公司都有優勢業務、拳頭產品，弱勢業務及產品，以及其他介於兩者之間的業務或生產線。區別考評的目標是讓經理們對此有透徹的了解，並決定相應的投資規模。
要做到這樣，當然，你得對“優勢業務”有一個鮮明的定義。在GE，“優勢業務”意味著某項業務在其市場上占據第一或第二的位置。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。其他公司也依據各自不同的體製來作投資決策。例如，有的企業隻把資金和時間投入到能夠保證兩位數的銷售增長率的業務或生產線中，或者，隻投到能保證15%以上的貼現利潤率的業務或產品線中。