對待確定或不確定的問題，我們有幾種不同的方法，比如數學上的微積分方法和統計學方法。在一個確定的世界裏，微積分方法占主導地位。通過這種方法，你可以對具體事物進行精確計算。向月球發射火箭時，你必須精確計算出它的飛行軌跡。這和你反複發射火箭，然後一步一步理出頭緒的做法完全不同。是將火箭發射到月球？還是發射到木星？它會不會在太空中迷失方向？20世紀90年代，很多公司的行事風格都是隻管發射，不管登陸。
但在未來那個不確定的世界裏，占主導地位的卻是可能性和統計學方法，世界會因此具有意義。鍾形曲線[1]和隨機漫步[2]界定了未來的麵貌。標準的教學觀點是，高中應該取消微積分課程，代之以統計學課程，因為統計學課程非常重要和實用。一直以來，都有一股強大的思想轉變潮流，即統計學思維方式將會推動未來的發展。
——Paypal聯合創始人彼得·泰爾
當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見了一麵，告訴他這筆交易的最新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破產。
我認真並簡要地向他介紹了我們和兩家有收購意向的公司的洽談情況，比爾停頓了一下，看著我說：“本，除了繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破產。”在旁人看來，比爾似乎在勸我製訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃才是我們真正要考慮的計劃。
這場談話讓我想起了一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找了一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人回家了。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死了。”年輕的醫生大吃一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走出去？”年長些的醫生回答說：“他還不知道自己死定了。他有心髒病，這個年紀如果得了心髒病，身體就很難恢複，他死定了。”三個星期之後，那位病人真的死了。
我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死了，隻是我自己還不知道而已。對他而言，說出這番話是件非常困難的事，隻有最好的朋友才會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：麵對逃脫不掉的破產厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破產絕境的交易的概率接近於零。最有可能的結果是，我死了。
我從未製訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到了一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。
最後，我真的找到了解決辦法，和EDS公司達成了交易，公司也免於破產的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。
人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致誌的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或幹脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經曆的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大家在不退出或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。
大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方麵的經驗。
我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。