縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的症結是什麼。既然知道這些致命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到采取行動時卻為時已晚。
健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。隻有允許自由並公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題隻會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為其找到解決辦法的人予以獎勵。
可見，我們要謹防那些阻止信息在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不了怎麼辦？如果有一名工程師發現某一產品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裏嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發展也許至關重要。
最後一點想法
隻有經營過公司，你才會體驗到那種巨大的心理壓力，才不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢麵對壓力，直麵恐懼，實話實說。
如何解雇員工？
將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia Capital）頗具傳奇色彩的風險投資家道格·萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從注定破產的絕境一躍成為收益高達16億美元的大贏家。
我將個中細節原原本本地告訴了他，包括公司數次瀕臨破產、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400名員工的三次大規模裁員。聽完之後，最令他感到驚訝的是後者。在風險投資領域工作的20多年中，他從未見過哪家公司在接連不斷的裁員之後還能恢複元氣，取得10多億美元的輝煌業績。由於我個人的經曆都是特例，因此我想了解更多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他回答說，因為裁員破壞了公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做出必要的奉獻。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員以及知名媒體雜誌惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現了如此高的價值，這簡直違背了風險資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考了這個問題之後，我將這一過程分為6個步驟。
回想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住最優秀的員工，其原因是我們在裁員時采取了正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣才能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下：
第一步：保持頭腦清晰
如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到了必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。在我們公司第一次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要麼是在撒謊，要麼就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時在想：“我真是愚蠢透頂。”在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須要麵對的。
第二步：當機立斷
一旦決定裁員，那麼必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麼不得不向員工撒謊，令消息進一步走漏，要麼保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態關係，但在後來的兩次裁員中，我們的表現還算可以。
第三步：對裁員的原因要有清晰的認識
進入裁員程序後，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，“這是個大好機會，可以簡化業務程序”。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將錯誤的信息傳遞給公司。公司之所以裁員是因為其未能實現自己的計劃。如果公司裁員的唯一原因是個人績效問題，那就要另當別論了。裁員的真正原因是公司業績欠佳。這一區別十分關鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是“裁員非常必要，我們要借此機會考核大家的工作績效”，而是“公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”。承認失敗似乎沒什麼了不起，但請相信我，這實際上非常了不起“。請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話——請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活。可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為了重建信任，你必須實話實說。