1998年10月，喬恩·科爾津正在倫敦出差，他打算與另外一位合夥人在薩伏伊酒店共進早餐。這件事情看起來有些不尋常：約的時間是早上7點，並且這天是星期天。倫敦《星期天早報》商業版中的一篇文章稱，科爾津會被約翰·索頓與約翰·塞恩趕出高盛公司。[103]
“看到今天早上的報紙了嗎？”在去餐廳的路上，這位合夥人問他。
“嗯，看到了。”
“你打算怎麼辦？”
“不知道。”
“你肯定知道怎麼做，喬恩。你今天穿得很正式，我猜早上你肯定會參加另外一場會議，所以你應該這樣做：取消你預約的所有會議。直接去希思羅機場，飛回美國去。在起飛之前，打電話給羅伊·朱克伯格和鮑勃·赫斯特，告訴他們今天在新澤西的家裏與你會麵，並且在周一早上召開執行委員會之前告訴其他所有人：塞恩和索頓因為公開玩弄政治，傷害了公司的名聲，因此將被趕出公司。”
“如果你立刻采取行動，每個人都會理解並支持你。如果你不這樣做的話，你的麻煩就大了，因為6個月內他們會把你趕出公司。”
“我不能那麼做，”科爾津回答說，“這將會傷害整個公司。”
具有諷刺意味的是，科爾津與他的朋友沒能在薩伏伊的餐廳共進早餐。餐廳關門了。而且周日早上是不營業的。
四個月內，喬恩·科爾津被執行委員會的四名成員趕出了委員會——約翰·塞恩、約翰·索頓、漢克·保爾森，以及鮑勃·赫斯特。許多細小的部分如同拚圖的構成一樣組合起來趕走了科爾津。
科爾津單方麵動用了3億美元，將長期資本管理公司從困境中解救出來，而這一舉動惹怒了公司的投資銀行家們，因為科爾津最多隻能動用2.5億美元——並且爭取這個額度頗費周折。對他們來說自營業務上投入巨額資本金已經夠糟糕了，在資本金稀缺的情況下，動用這麼大一筆資金去解救另外一家公司更是不可思議。在並購討論會上，科爾津堅持己見，特別是與曼哈頓銀行、摩根銀行，以及1998年初與梅隆銀行的私下接觸更是觸犯了眾怒。科爾津任命高級管理人員時非常隨意、完全憑個人喜好、毫無章法可循，這與上市公司CEO的角色非常不符。他過於集權的決策方式，與公司傳承下來的“一人一票製”及管理委員會製度都顯得格格不入，他的交易風格也過於激進。科爾津是個不可預測的人物。這樣的例子有很多，在他擔任主席的四年間舉不勝舉。一名委員解釋說：“在一件重要的事情上，科爾津總是拿不定主意——可能會不斷改變決定。”另外一名委員回憶說：“喬恩的做事風格——特立獨行、拖遝又不可預測，他從來不感激執行委員會，甚至連尊重都談不上。”另外一名委員說：“高盛的行為準則是基於坦率與真誠之上的，但是從第一天開始，喬恩就把這些拋到了一旁，尤其是對待與他一起工作的同事時毫無坦率和真誠可言。”
公司每兩年一次的合夥人選舉，是管理製度化的體現。在這幾個月中要占用每個人大量時間，做每件事情都要小心謹慎。並且，在最後一分鍾還會增加或者刪減人員名單。有一年，當管理委員會把候選合夥人名單張貼出來時，科爾津說，“噢，上帝！我忘了一件大事兒！幫幫忙吧，夥計們。希望你們再考慮一個人。在東京一起吃飯的時候，我答應過他今年一定升他為合夥人。拜托了，夥計們！就加這一個！”科爾津喜歡根據環境的變化即興而變——這是交易員必備的技能，但是對於嚴謹的投資銀行家來說，這未免顯得太隨意和草率了。
保爾森和科爾津的合作並不密切。實際上他們不喜歡對方，也不尊重對方的領導或管理方式，他們的業務範圍截然不同。在執行委員會周會上，他們不僅不能讚同對方，而且爭吵和發生口角的次數也越來越頻繁。“他們就像十幾歲的孩子一樣”，朱克伯格說，他在聯合國大廈酒店的會議中曾警告過科爾津。在執行委員會的其他成員看來，保爾森和科爾津無時無刻不在爭吵，並且吵得越發厲害。合夥人對朱克伯格說，“你不能幫幫忙嗎？你了解這兩個人，並且他們都很信任你。”在一次執行委員會會議中，爭吵達到了白熱化的程度，甚至要打起來了，朱克伯格決定不再坐視不管，他把保爾森與科爾津留下來，關上房門，對他們說，“這個問題必須解決了！如果你們再這麼繼續的話，會傷害到整個公司。”保爾森非常憤怒，以至於1997年的時候他差點兒離開公司，後來又被勸回來了。執行委員會花了一個周末的時間，研究如何解決這一情況。