“謝謝你的建議，羅伊，我非常感激這麼多年來的友情以及你對我一如既往的支持，但是我覺得現在不是大力變革的時候。我們沒問題的。”
“喬恩，你真的應該好好想想。他們會置你於死地的。”
當塞芬退休的時候，他在管理委員會的職位被約翰·索頓所取代。科爾津啟用索頓表麵上顯示出兩人關係不錯，但事實卻複雜得多。索頓反對公開上市，他認為公開上市是“一個巴掌拍不響”；他認為公開上市將最終導致公司被大型商業銀行兼並，並且認為公司會陷入老套的陷阱中：無視公司的整體發展戰略而采取魯莽的行動。
當1998年朱克伯格退休的時候，他的位子一直空著，執行委員會隻剩下5個人：科爾津，保爾森，赫斯特，塞恩和索頓。
其他人對科爾津表現出越來越多的不滿。1995年塞恩被派到倫敦接替科爾津成為公司的首席財務總監。科爾津在固定收益部門與塞恩共事多年。他們相互尊重並欣賞對方的才能，特別是在風險管理方麵。科爾津很自然地相信塞恩，因此將他當作自己的“親信”，派他去倫敦。但是塞恩不是科爾津的代表。塞恩認為自己是獨立的，隻為自己著想。
在倫敦時，善於與公司高級管理人員建立親密關係的索頓結識了嚴謹的數理分析員塞恩。他們兩個的理解能力超強，並且善於製定宏觀戰略。作為搭檔，他們兩個非常合拍：一個是富有遠見的藍海戰略家、具有創造力的高層關係銀行家、精通計算機的公司財務總監，另一個擁有交易、固定收益和風險管理方麵的成功領導經驗，以及豐富管理技能。兩個人經驗豐富，思想非常成熟，並且他們年紀都不大：索頓41歲，塞恩年僅39歲。對科爾津，他們並沒有那麼忠心耿耿。
1994年，布萊恩·格裏菲斯，公司聘請的英國國家顧問，給索頓打電話說：“約翰，你聽到那個好消息了嗎？”
“沒有，你聽到了什麼？布萊恩？”
“喬恩·科爾津被選為公司新的高級合夥人。他確實很受人們的愛戴！”
“去死吧！這是個壞消息，布萊恩。我們並不需要什麼受歡迎的人。公司需要一個真正的領導者。”
索頓從來沒有見過科爾津，個人對他並沒有什麼偏見，但是公司處於危機當中，因此他認為挑選高級合夥人的首要條件是具有領導才能。
後來，成為執行委員會新成員之後，索頓迅速與科爾津劃清界限，他這樣告訴科爾津：“喬恩，現在你是公司的當家人，因此對於執行委員會討論的99％的議題，我會發表我的觀點，但是最後由你來決定。但是1％的時間——在一些重大問題上——我會堅守合夥人協議上的管理規定，作為6人中的一員進行投票——就像我們應該的那樣。如何？”
“完全理解，沒有問題。”
對於前任高級合夥人多年來一直致力於與其他公司建立良好關係的公司而言，自營交易員出身的科爾津很出人意料地與眾不同。他關注於市場，而不是客戶關係。午餐後在公園大道上散步的時候，剛剛與IBM的CEO郭士納進行了幾個小時談話的吉恩·法伊夫，闖進了科爾津的辦公室，問他，“你認識郭士納嗎？”
“不認識。”
“那我安排一次會麵如何？”原以為高盛公司的管理合夥人——或者任何一家投資銀行的高級管理者——會跳起來抓住這個難得的機會，與美國最大公司的最有成就的CEO見麵，法伊夫得到的回答卻那麼讓人難以置信。
“我為什麼要那麼做？”很顯然這背後的意思是：這種會麵簡直就是浪費時間。科爾津依然是自營債券交易員的思維模式。後來，當科爾津有更多機會與公司CEO們進行一對一見麵的時候，他發現自己開始喜歡上了這種會麵——用他非常熱情、謙虛及直率的言談舉止，並且這種會麵非常有效。他開始投入到與海外客戶的聯係中。
科爾津經常與其他合夥人舉行“私人”會談。“這件事別告訴漢克。這是我們兩個之間的秘密——從現在開始。”
執行委員會最後達成了共識：科爾津不適合做高盛公司的領導人——特別是作為一家上市公司的CEO，並且他不願意改變。他過於散漫的個性，不適合這家快速成長、擁有複雜組織架構的商業巨頭。公司的核心需要嚴格自律。