64.麥伯良出頭
危機孕育著機遇，當丹麥寶隆洋行投資的中國國際海運集裝箱股份有限公司麵臨清盤 危機時，一個小個子的廣東小夥子帶領59 名員工撐起危局，並在3 個月內扭轉了局麵。
1987 年2 月，蛇口中集集裝箱廠重組，27 歲的大學生麥伯良被任命為副總經理。
麥伯良自己也沒有想到，考驗他的時機和命運的轉折來得這麼猝不及防，來得這麼迅速。 麥伯良是廣東肇慶人。作為“文革”後第一批 高考大學生，1982 年他從華南理工大學機械工程係 來到深圳蛇口，在蛇口工業區勞動服務公司等待分 配時，中集集裝箱廠要報價，要搞技術說明書、圖 紙，沒有人，就叫他去幫忙。幫了一個星期，中集 第一任總經理是丹麥人，叫莫斯卡，他問麥伯良能 不能留這兒，麥伯良就留下來了。麥伯良做集裝箱 的第一個老師是英國人雷諾。當時，中集的總經理 和生產技術部經理都是外國人，雷諾是生產技術部 經理。莫斯卡後來去了新加坡，但麥伯良到現在還 和他保持著聯係。他感激莫斯卡當年挽留了他。
當麥伯良作為第一個大學生來企業報到，領到 150 元的工資時，他真的很高興。因為從讀大學到上山下鄉，月收入第一年15 元， 第二年16 元，第三年也隻有17 元。來到蛇口這個新地方做開拓者，麥伯良就是希 望多做點兒工作。
不幸的是，1986 年9 月，這家蛇口最早的外資企業宣布破產。當時，國內企業剛剛出現破產的先例，它在深圳算是第一家。破產原因是這樣表述的：“根據可行性研究報告，每個集裝箱至少可獲400 美元的純利潤。但是由於該公司是半投資、半貸款企業，每年需支付銀行利息和行政開支達六十餘萬美元。開業初期，國際海運業較為景氣，集裝箱供不應求。但是該公司由於剛剛成立，管理工作和技術水平還不能適應國際市場競爭，產量未能達到贏利目標。隨後，該公司加強了管理，產品質量達到了前所未有的水平，生產的20 尺和40 尺鋼質幹貨海運集裝箱遠銷英、美、丹麥、加拿大等國。但由於從1985 年開始，國際海運業衰退，集裝箱消耗量銳減，韓國、新加坡等國的同類企業紛紛倒閉，少數企業也不得不實行國家補貼。受其影響，該公司的集裝箱價格已低於成本價。當時據分析，國際海運業狀況好轉需一兩年時間，為此，該公司決定宣布停產。停產期間除保留60 名管理人員進行日常工作和維修工作外，其餘300 多名工人予以遣散。
公司破產，員工都想另行安排，27 歲的麥伯良卻站到了前麵。一是，他是大 學生，有文化；二是員工大多是廣東人，他和他們是鄉親；三是當時工廠的管理人 員都是外國人，宣布破產後都離開了，麥伯良就成了中方的管理人員。麥伯良向留 下的59 名員工拍著胸脯保證，一定能讓大家有飯吃，一定讓工廠重新開工。
1986 年11 月29 日，《深圳特區報》刊登了一條報道《轉產三個月 虧損變盈 餘 蛇口集裝箱廠重現生機》。報道稱：調整以後，該廠充分利用現有設備和自己 的技術專長，生產各種鋼結構件和法蘭盤等產品。他們以開拓香港市場為目標，上 門找訂單。有些廠家提出了技術要求，他們便做出樣品送給對方鑒定，對方滿意後 才簽訂合同。從9 月到11 月初，該廠一共在香港接受了470 多萬港元的加工訂單， 改變了過去“無米下鍋”的被動狀況。與此同時，集裝箱廠還在管理上下工夫。過 去雖有一整套管理製度，但仍然存在一些弊病，工人們的積極性沒有充分發揮出 來。轉產後，該廠實行了分組承包製度，起初隻是對產量和交貨期實行承包，隨後 又將質量和設備損耗也列入承包範圍。同時對工資製度也實行了一些改革，降低固 定工資的標準，增大浮動工資的幅度。承包以後，勞動效率大為提高，9 月份的人 均月產值達2.2 萬港元，比1985 年的人均月產值提高了近兩倍。10 月份的人均月 產值達3.4 萬港元，比1985 年的人均月產值高出三倍。過去月月虧損，10 月份按 當月計算已經有了盈餘。熟悉情況的人都說：“集裝箱廠走出了死胡同！”
這一段時間可以說是麥伯良的第一個快速成長期。親臨一線，不僅解決了不少 技術生產難題，還積累了大量的管理和技術經驗。一次麥伯良受傷住了十多天醫 院，企業的生產調度會也隻好搬到病房裏，企業已經離不開麥伯良了。
從企業的轉機中，袁庚看到了希望，決心從破產中將中集拉回來，對企業進行 重組。1987 年，中集改組為中遠、招商局、寶隆洋行的三方合資企業之後，重上 征程。麥伯良從最初的技術員當上了副總經理，當時他28 歲。
中集後來成為“世界集裝箱大王”，並在中國股市上以利潤成長和收益高留下 了美名。