雖然與仲雷同樣聚焦美國市場，徐曉亮卻認為各自分工相當明晰，“仲雷會看ST.JOHN這種奢侈品。如果這個公司既有搞奢侈品的，又有搞跟地產有關的，我們就會介入。有時候分，有時候合。”
收購以色列醫療美容器械商Alma就是“合”的好案例。鑒於Alma在被收購前，股權以約65%和35%比例分散在美國一家基金公司和公司管理層手中。複星醫藥兵分兩路有針對性地進行談判。一路是仲雷管理的複星保德信基金，負責與Alma原大股東基金公司溝通，另一路則是複星控股的美中互利醫療公司（CML）。熟諳醫療器械業務的美中互利管理團隊，跟Alma管理層溝通起來頗為順暢，CML不少高管是猶太裔，有相同文化背景和語言環境，也成為談判中的助力因素。複星醫藥的團隊則給了Alma足夠信心，讓Alma感覺到複星醫藥在國內強大的資源整合能力與渠道網絡。
最終，雖然有出價更高的收購者，複星還是通過三方協作低價完勝收購戰，複星醫藥、複星保德信和CML分別持有Alma30.03%、33.8%、36.17%的權益。
僅三年時間，複星國際化收購能力已在歐美市場贏得口碑。ST.JOHN的原大股東——美國Vestar投資公司的創始人吉姆（Jim Kelley）就說：“我們非常明白，西方投資者、西方品牌在沒有合作夥伴的情況下進入中國市場是非常不明智的。中國市場非常不同，從消費者到你如何做生意、如何推廣品牌、如何與業主打交道、如何獲得開店地點，都是如此。我認為美國品牌在缺少有實力、聰明的夥伴的情況下進入中國市場是愚蠢的。”一年前，他剛跟複星接觸時，這家中國公司的名字對他來說完全陌生，但如今他已非常傾心於複星。
吉姆的評價，從一個側麵證明了複星集團堅持了三年的“中國動力嫁接全球資源”的戰略目前仍是可行的。
尋找低成本資金模式
18億美元！可以拿下普拉達（Prada）。
如果2009年時，複星集團能拿出18億美元的收購資金，那麼意大利著名的奢侈品牌普拉達就是郭廣昌的了，然而資金不足給複星留下了海外收購史上的最大遺憾。
當時，凱雷集團總部在全球幫助複星尋找項目資源。普拉達是少有的獨立於三大奢侈品集團的家族品牌，這一特點對於想嫁接“中國動力”的複星來說頗具吸引力。由於缺少運營資金且4次在歐洲上市失敗，普拉達家族也很希望找到一位亞洲的新股東。“那個時段，複星的能力和資源沒那麼大，我們全球化經驗還不夠。評估後覺得風險太大。如果換做今天，18億美元，正是我們想要的規模。”梁信軍感歎。
告別複星後，凱雷將普拉達介紹給了當時的香港交易所主席夏佳理。2011年普拉達在香港上市。據了解，複星集團是普拉達上市前，唯一談過股權合作的亞洲企業。
複星發展20年中，資金一直不是很寬裕。
前17年，它以GE、和記黃埔為榜樣，定位為一家多元化公司，當時複星所投資的醫藥、地產、鋼鐵、礦業等產業使用的完全是自己的錢。
2010年，複星入股地中海俱樂部時，還遵循原有投資模式使用自有資金，但當越來越多的投資標的出現時，複星的投資資金已無法滿足需求，複星轉向做資產管理。當年，複星與凱雷組建了一隻1億美元的投資基金。
2011年，複星保德信美元基金成立，資金規模達6億美元，其中保德信出資5億美元。保德信副董事長Mark Grier告訴本刊，該基金目的是投資那些不在中國的公司或者在中國發展不成功的公司，使它們能夠成功進入中國。其中保德信一次性投資5億美元，是這家資產管理公司成立130多年來最大規模的第三方資產管理委托。