航空公司是一點也不好玩的，民航管理局不批準，發動機起火了，而且航空公司的職員們全部被倫道夫得罪了，布蘭森隻好用一百萬英鎊把他清除出去。後來，布蘭森和維珍航空的員工們經過很多次的通宵奮戰，終於克服了一切障礙，首航成功。這個時候的維珍除了音像店、唱片、影視與航空外，還掛著一大堆的小公司。維珍的現金流與債務危機是由這些小公司造成的，所以布蘭森就特地請來在麥肯錫工作多年的唐恩等一批職業經理人，重新對旗下的公司進行整合，並準備公開上市募集資金。
1986年，恰巧趕上英國國企私有化的高潮，股票市場也是牛氣衝天，英國電信、英國煤氣和路透社等公司都積極地上市，在股票市場上撈一票是每一個人都想要的。維珍想要通過上市募集資金投資新的事業，美化資產平衡表，還希望把手上的股份變成現金以收購當時英國最大的唱片公司——百代。
維珍每股的開盤價格是1.4英鎊，總市價值2.4億英鎊，其中55%的股份是布蘭森擁有的。上市為維珍募集了三千萬英鎊，但很快就被布蘭森就發現這是一個錯誤的決定，因為任命一些獨立董事，一切的商業活動也就被限製在一個僵硬的會議日程表中，要知道他們以前都是在非正式的董事會上迅速做出決定然後馬上就幹；布蘭森隻好花大量的時間向金融界說清楚自己在做什麼；他還經常感到責任重大，害怕股票貶值，就對不起股民了；此外，對派發紅利的做法也是非常的反感，認為要把賺取的利潤進行進一步投資，從而來增加股價。在美國，維珍用募集來的資金開了一家分公司，並且非常小心地收購了百代，前後總共支出了三千萬英鎊。1987年10月，美國股市狂瀉引發了西方股市的整體的崩盤，世界股市總市值在三天內降低了四分之一。覆巢之下焉有完卵，百代股份在維珍手上跌到1800萬英鎊，銀行要求布蘭森還款，獨立董事也反對其繼續收購百代。此時隻有布蘭森覺得是千載難逢的機會，雖然人們這個時候不會買股票，但依然會購買唱片，隻可惜他得不到一點支持。
布蘭森於1988年7月宣布對維珍集團進行了管理層的回購，收購價在上市開盤價1．4英鎊與發行價0．7英鎊間，保護當初進行認購的普通投資者。通過一個銀行聯合體，維珍和每家銀行直接進行聯係，從而獲取了三億英鎊的貸款，他完成了對外部股權的收購。同時維珍也不得不為龐大的債務放棄了百代，他們出售掉手中的股份，集中精力解決自己的問題。布蘭森以1．5美元的股價把維珍唱片25%的股份出售給他日本的合作者。布蘭森從上市的教訓裏認識到：以後采用合資的方式投資維珍的所有子公司，但這個時候他卻發現自己對商業完全沒有了興趣，他想去學習一下曆史並做一做政客，從而做點完全不一樣的事情。
3．輝煌的維珍
布蘭森在1994年成立了“維珍可樂公司”。現今，維珍可樂在歐洲的銷售量比百事可樂還要多；1996年，又成立了維珍鐵路公司，並雄心勃勃地要將這個公司發展成一家全歐洲服務質量最好的公司；1999年，宣布成立維珍電信公司，並且致力使這家公司成為全世界性的移動電話公司。
布蘭森覺得自己是一個對科技並不在行的人，他對電腦也不精通。但他仍在電子商務還有網絡上麵傾注了非常大心血。維珍公司網上服務已包括機票車票預訂、金融服務還有購物等。他計劃使維珍趕上英國數字化的潮流，使維珍公司的網站躋身於全球十大網站之列，使英國與全球的顧客可以從維珍網上購買到從汽車到CD等在內的所有商品。
現在，維珍集團已成了英國最大的私營企業，旗下有將近兩家大小公司。布蘭森的本人更成了英國的幾大富豪之一，而且被英女王授予爵士的頭銜。
布蘭森經常這樣說，“我一定要讓維珍品牌像可口可樂那樣名揚全世界”。可口可樂一直都堅守著軟飲料的陣地，從來都不敢涉足他們不太擅長的領域，非常害怕破壞自己品牌的形象。但是維珍的觸手簡直就是到處都是，從維珍唱片到維珍航空、維珍電信、維珍鐵路、、維珍大賣場、維珍影院、維珍金融服務還有維珍可樂，維珍所提供的產品還有服務基本上涵蓋了大家在生活的每個方麵。
但是布蘭森並不是大家想象的那樣瘋狂，他是一位頗為理智的管理者，還是個營銷人。布蘭森經常形容維珍集團是一隻“跟在別人大企業屁股後麵搶東西吃的小狗”。他有意地選定風平浪靜的表麵，但是消費者並沒有獲得滿意服務的行業為進軍目標。“和那些財大氣粗且惰性十足的品牌之間相互競爭，非常容易就可以讓顧客感到在這兒消費一定是物有所值的。”比如說，維珍大西洋航空以及維珍公司在澳大利亞創辦的在飛機上不提供餐飲的服務，實行低廉的票價；在進入美國市場的時候，維珍移動電信公司是第一家提供預付費業務的移動通信運營商。布蘭森作為企業家與商人的最大天賦，就是特別注重從消費者的角度來考慮問題，他的目標就是那些不循規蹈矩的消費者。
這個最能經受風險的企業家對風險是非常重視的：“我做每件事情都要檢查不利的方麵、危險和也許會出岔子的地方。”說到維珍航空，是因為有一名叫倫道夫?菲爾茲的律師找到了他，這個律師已進行了非常多的有關成立航空公司可行性調查的工作，但需要財政支持，這是個非常好的機會。他開辦航空公司的時候隻購買了一架飛機。“我與波音公司達成了這一項協議，如果事情辦不成就可以把飛機送回去。”維珍在進入移動通信行業的時候，布蘭森認為建網不如租網，把他自己的品牌借給英國第五大移動電話運營商One2One公司，成了首家沒有自己網絡基礎設施的移動電話運營商。布蘭森是一個隨和的人，總是身穿一身休閑服，但他為維珍打品牌戰的創意層出不窮，並做出了許多驚人之舉。
布蘭森曾說過，如果有誰願意這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電台上放過的唱片，然後再去維珍電影院看電影，在維珍網站上交一個女朋友，跟她坐維珍航空飛機去度假，享受維珍假日裏無微不至的服務，然後再由維珍新娘安排非常盛大的婚禮，幸福且大量地消費維珍避孕套，直到拿著維珍養老保險進入墳墓。當然如果不幸福的話，維珍還會提供很多伏特加以選擇。
布蘭森是一個充滿傳奇經曆的億萬富翁。不管是在火車上、飛機上、唱片店、飲料瓶、電影院還是婚紗店，我們總能看到他的維珍商標。事實上，布蘭森多元化的目標並不是把每一項都做到最大，相反地他更加喜歡扮演行業破壞者的形象，向那一些對顧客收費太高的行業（如音樂），以及技術壟斷型企業（如手機），又或者是對待顧客如水魚的公司(如航空公司)下手。為此，他在業界落下了“跟風狗”還有“癩皮狗”的惡名。但另一方麵，在大多數時間裏，他並不太熱衷於讓公司獲得穩定的盈利收入，更多的是把剛獲得的利潤再用來投資一項新的產業。
雖然布蘭森並不是新行業或者是新產品的創造者，但他卻創造了新的商業模式，和戴爾電腦一樣，給這個行業帶來的往往是一場地震，接踵而來的就是利潤的下調。這也難怪人們深痛惡絕地直呼布蘭森為“公司裏的壞小子”。
智慧之光
1．創建新的商業模式
維珍的品牌認知率在英國已達到了96%，但布蘭森本人在BBC2001年進行的一項民意調查之中被評為最具啟發性人物第二名，甚至還高於耶穌，英國人把他稱之為：嬉皮士布蘭森、叛逆的布蘭森、冒失鬼布蘭森以及冒險家布蘭森。
布蘭森搞出的每一種噱頭經常會把人們頭腦衝昏，但人們卻忘記了潛藏在他背後的商業模式。布蘭森之所以會把維珍比喻成“跟在大企業後麵搶東西吃的狗”，就是因為維珍是市場補缺者。哪裏有不合理的利潤和不滿意的顧客，維珍就會現在哪裏。因此布蘭森衝進航空市場遭遇了英航，且在衝入可樂市場無視可口可樂與百事可樂的反擊，原因是維珍瞄準的是“不循規蹈矩和時尚反叛的人”。維珍這樣的紅白相間的標誌已成為他們的最愛。
布蘭森不斷研究這種人的行為，在他們的中間樹立起自己“品牌領先者”的形象。因為自身品牌特別強勢的附加值，維珍才能跨行業地取得利潤並獲得成功。現在維珍僅品牌授權就有一半的股權。布蘭森這樣瘋狂的擴張行為為專家所詬病，認為到最後會危及到維珍的品牌形象。布蘭森從來沒有把自己當成是企業英雄，但他卻帶領維珍取得了一次次的成功。從來沒有進過商學院、討厭財務報表的布蘭森卻成了商學院研究的案例。
2．犀利的談判技巧
布蘭森有這樣一項才能：犀利的談判技巧。這個“好好先生”在特有的領袖魅力和平易近人的風格背後隱藏著敏銳的生意眼光，精打細算的商業頭腦，還有一種強烈的競爭天性。除了這些品質以外，布蘭森還有一種討價還價的偏好，令那一些商人見了以後都會自歎不如，從而使他在交易中總是占上風。
平時了解他的人發現感情衝動的布蘭森在麵對談判時，卻顯現出他特有的耐心。他還有一種說服別人的本領，讓大家相信他提出的條件不但特別的合理，而且還會使別人大占便宜。布蘭森知道該在什麼時候談，什麼時候保持沉默，什麼時候能夠抓住一點向對手施壓，什麼時候要幹脆一走了之。除少數最鐵石心腸的談判者以外，在他麵前鮮有人不會在不知不覺中讓步的。布蘭森有強烈的和人爭勝的癖性，這是所有有雄心的企業家一定要具備的特質。他還有其他幾種相輔相成的辦法：布蘭森經常在談判中臉皮特別的厚，別人不敢提出的要求，他會大膽地提出，而且絲毫沒有不好意思的感覺。有趣的是，很多大商人特別是那一些經常在大公司工作的商人，一定不會想到自己會碰到這樣一個充滿市場小販心態的談判對手，這個對手根本就是以討價還價為樂的。
當對手非常難纏的時候，布蘭森也會耐住性子一點一滴和對手相持，一直到對手受不了放棄為止。他最擅長的是怎樣藏在別人之後，以使對手相信，提出反對意見的並不是他本人，而是其律師或者是他的同事。布蘭森還有一個特別的本領，就是精於突破官僚的層層束縛。有一次，他在為乘坐熱氣球打破世界紀錄之行做準備時，擁有測試設施的那家航空公司說，已經把測試設施預訂給別的客戶，一直要排到兩年後才有空。布蘭森向工作人員要了這個公司老板的姓名和電話號碼。兩個小時後，這個老板打電話給布蘭森說，不但能立即提供給布蘭森測試設施，為了表示友好，使用設施所要付的2．5萬英鎊也可以免了。