第一章 狼性華為的締造者1
任正非
“企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。”這句擲地有聲的宣言，將華為人體內的激情和野性都激發了出來。正是這種狼性精神，讓2萬元起家的華為成為一家敢於叫板全球電信巨頭的實力公司，其資產也在20年間實現了幾何級數般的裂變。而這一切，都與一位叫任正非的“土狼”有關。
個人檔案：
1944年出生，江蘇人。
1988年，任正非從部隊轉業，創辦深圳華為技術有限公司。
1994年，華為公司參加亞太地區國際通訊展，獲得極大成功。
1996年，華為大規模與內地廠家合作，走共同發展道路。
2000年，任正非被美國《福布斯》雜誌評選為中國富豪排行榜第3位，個人財產達5億美元。
2003年，任正非榮膺網民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。
目前，華為產品已經應用於全球100多個國家，全球用戶超過10億。
壓力+激勵
——獨特的狼性管理戰略
經曆了《狼圖騰》係列圖書的火爆，廣大讀者和企業家們在感慨出版業跟風之迅速的同時，也形成了這樣的共識，即企業發展到一定程度，就應當像狼群，隻有具備狼群的三大特性——敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神及群體奮鬥合作的精神，企業才有可能在競爭激烈的商戰中攻守兼備、遊刃有餘。在業界，華為總裁任正非是有名的土鋃，他的他的下屬們，是無可爭議的狼群。
1988年，解放軍團級幹部退役的任正非，與幾個誌同道合之士在深圳創立了華為公司，其業務主要是代理香港某公司的程控交換機，其利潤主要來自銷售差價。然而任正非這個作代理業務的小老板，卻把公司定位為“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，並且逢人就說，於是很快便贏得了一個“任瘋子”綽號。當時的任正非，其“狼子野心”已經暴露無遺。
“千裏之行，始於足下”，受過正規教育的任正非自然知道這個道理。如何才能實現自己的抱負呢？任正非首先開刀的對象，就是自己和那些堪稱“患難兄弟”般的員工們。
任正非說：“看一個企業像不像狼群，隻要看企業作為一個整體向外進攻的時候，怎樣打敗對手，贏得客戶。”這既是強調團隊精神，但卻不僅僅是團隊精神。首先，任正非要求員工們對待工作時，要像對外部客戶一樣，下一個流程就是你的客戶，如果出現什麼問題，負責下一個環節的人完全有權利投訴你。“不適應者出局”，任正非是這麼要求的，也在華為最為困難的時候這樣做了。華為人對“壓力”一詞，有著過人的體會。
其次，任正非要求員工想辦法克服困難，而不是強調原因。也就是說，不管過程多麼艱難，你都要實現目標。
任正非尤其強調群體奮鬥精神。團隊精神可謂華為人的光榮傳統，從一開始，軍人出身的任正非就把培養員工的團隊意識作為了管理的重中之重。“勝則舉杯相慶、敗則拚死相救”，是任正非著名的管理口號，華為強大的凝聚力便由此而來，華為一路高歌的動力也由此而來。
當然任正非並不是簡單地“讓不適應者出局”而已。任正非深知人才是公司的最大資本，也深知“人人是人才，關鍵看領導者能不能發現人才，甚至是造就人才”的道理。據此，任正非總結出了一整套激勵機製。縱觀華為的發展史，我們不難發現，正是過人的激勵製度，才成就了一日千裏的華為。毫不誇張地說，就是病貓，華為也能把你激勵成老虎。業內人士認為，這也是華為在管理上最值得借鑒的地方。
解決了人才問題，任正非又適時推出了獨具特色的人力資源管理體係，其中最別具一格的，當屬“在內部建立勞動市場”。在華為，員工可以根據自身情況在“內部勞動市場”更換工作崗位，同時也不排除低職位員工向上級挑戰。事實上，這種人力資源管理體係的效果真正達到了任正非的目的——最大限度地激發了員工的潛力，在改善人才有效配置的同時，激活了沉澱層。
與此同時，任正非還推出了針對如何使企業永葆活力的人力資源開發與培訓體係，以實現公司人力資本持續增值、永不匱乏的長遠目標。其人力資源開發與培訓體係主要包括管理者技能開發體係、新員工培訓體係、用戶培訓體係、業務技術培訓體係等等，其中最值得一提的是華為的員工培訓製度。華為內部資料顯示，華為員工每年有7%的時間會接受培訓，很多員工甚至有機會被派往日本、歐美考察學習。這樣一來，華為不僅從高層（管理者）保證了企業的長久生存和發展，也從基層（新員工）為企業不斷注入新鮮血液和活力，再加對用戶忠誠度引導、產品性能不斷提高，這種既別具一格又傳統有效的人力資源管理體係收到了長遠且明顯的效果。
後來，企業不斷發展，任正非還專門製定了並實施了華為特有的“職能工資製”，以便最大程度地挖掘人才潛能。“職能工資製”包括組織權利和經濟利益兩個方麵，除了為下屬提供相應的工資、獎金等貨幣收入以處，華為也為所有正處於快速發展時期的下屬提供了相當的職位和機會。
另一方麵，機會也意味著壓力。任正非說：“公司為（擔當幹部的）員工提供機會和條件，但員工必須做好本職工作，不搞小集團、小派係，確保華為上下一心，整體發展。”為達到目的，任正非推出了“高中級幹部強製輪換製”，有效避免了高中層管理人員在管轄範圍內形成局部勢力相互傾軋或者串通一氣甚至合謀“逼宮”等企業內耗，把高中層管理人員約束得老老實實。
公司發展到一定規模之後，任正非又開始了變法，一改過去的工資加獎金激勵製度，在行業內率先搞起了人力資本股權。很快，一套按勞分配和按資分配相結合的激勵製度落實到了每個華為人身上。此舉既為當時急需資金的華為“融”得了部分資金，也最大程度地讓華為人找到了歸屬感，尤其是那些持股較多的中高層管理人員和科研人員。既然是一個普通的老員工，由於手持華為的股權，也有一種真真切切的主人翁的感覺，從而是更加努力工作。既提高了員工相互監督能力，也減少了員工的機會主義行為。