第七章 房地產界的一匹“黑馬”2
做個甩手掌櫃，培養職業經理團隊
2003年5月22日14時37分，一個52歲的中國人在世界最高峰珠穆朗瑪峰頂創造了一項國內記錄：他是中國登山史上成功登頂珠峰年齡最大的人。消息傳出，卻很少有人為他感到驕傲，相反很多人認為他不務正業。因為他是中國地產大王王石。作為一家著名上市公司的老總，人們尤其是持有萬科公司股票的股民們，不免為此擔心。一些媒體也在隨後的報道中指責其對股民不負責任。對此，海爾總裁張瑞敏說：“如果萬科由於沒有王石就此垮掉，那麼萬科就成不了今天的萬科了。”誠如張瑞敏所言，人們的擔心純屬多餘，因為在王石登山的背後，有一大批地產精英在管理著萬科。他們，是王石敢於做甩手掌櫃的強大後盾。
所謂“不吃一塹，不長一智”，王石也並非從一開始就這麼瀟灑。公司初創時期，王石和很多老板一樣，真正做到了凡事親力親為。結果卻差強人意，一方麵是員工們忙閑不均，自己疲於應付；另一方麵是公司日益發展，改變用人機製已經是當務之急。怎麼辦？王石摸索出了一套自己的方法。“後來，我學會了說‘我不懂’，一下子輕鬆了許多。各行各業都有專業人員，讓專業人員提供專業意見，我隻管了解專業意見，然後在秘書劃出的簽名道上簽名就行了，工作效率高了，人反而輕鬆了。”王石如是說。
也是從那時候起，王石開始將自己定位於職業經理人。所謂經理人，是相對於企業股東或所有者而言的，也即借助其所受專業訓練或專業技能走上管理崗位的人，其職能就是運營企業所有者提供的資本。時至今日，這早已成了大勢所趨，但在當時，對於國內企業界來說，這卻是一個大膽到近乎荒唐的概念。讓我們聽聽王石是如何麵對質疑的吧：“企業發展到一定規模，麵臨從爆炸性增長向穩定持續性增長轉變時，企業領導者也麵臨著轉型，即從叱吒風雲的開拓者向專業領導者轉變。往往企業創始人要成為職業領導者都會經過一個較為漫長的階段，期間創始人對職業概念不會一開始就有清晰的意識，而是一個逐漸認識的過程，與此同時，企業許多管理製度、企業文化也已經在潛移默化之中建立起來了，因此這些製度和企業文化必然帶有領導者的個人色彩。企業的創始人往往具有鮮明的個性和強烈的個人魅力，由於他在企業生存和發展中起決定性作用，因此往往隻靠威信就能維持企業的正常運作。但是作為職業領導者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和管理機製，而不是領導者個人，因此必須弱化個人的作用。”
從1997年開始，王石便致力於打造一支成熟高效地職業經理隊伍，至1999年，王石隻擔任萬科董事長一職，總經理一職由姚牧民接替，同時聘任鬱亮為常務副總經理兼財務負責人。至此，萬科真正走上了職業經理化管理之路。王石說：“這是萬科集團管理成熟的體現，是集團業務架構調整和管理調整的必然結果……萬科正在駛上規範化軌道，我繼續兼任總經理，顯然不利於萬科健康發展……這兩年我發現，至少在全球信息化方麵，我落伍了，擺脫總經理的工作，是為了給自己一個學習的機會，有更多的精力去掌握更多的信息，這對個人有好處，對企業也有好處。”
放棄了職位，不等於放棄了權力，國內經理層與“資產階級”因放權不徹底導致的尷尬時有發生。王石並非做做樣子而已，至少在企業經營方麵，他做到了真正的“甩手不管”。除了具體研究萬科發展戰略等宏觀問題，王石很少參加經營班子的工作會議，偶爾參加也往往以傾聽者的角色出現。作為董事長，王石認為自己“對具體經營事務指手畫腳是不合適的”。
另一方麵，王石卻兼任著諸如中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任、深圳市房地產協會副會長，深圳市總商會副會長等職。一反一正，足見王石辭去總經理職務除了為萬科長遠發展著想之外，就是要將培養職業經理人團隊進行到底。
那麼，王石是如何做到這一點的？
首先，基於職業經理人的價值取決於其專業化程度，萬科在強調專業化精神的同時，將經理人的專業素質迅速提高到了一個新的高度。與此同時，萬科還要求他們具備職業經理人必須的開放心態：積極進取，顧全大局，勇於承擔工作責任，善於創新，努力提高自己找到並解決問題的能力、營造與下屬有效溝通氛圍的能力，等等。
其次，萬科非常注重通過培訓與高級研修等方式培養和開發職業經理。1998年以來，萬科借助“職業經理年”、“團隊精神年”、“職業精神年”等宣揚活動，以發展成為國內外專業化經營十分發達的先進企業為目標，通過係統科學的專門培訓和在職培訓，加強職業經理的專業技能，將萬科的成熟理念和操作方式與先進企業的專業技巧、專業模式相結合，在發揮比較優勢的同時，極大地提高了屬下經理人決策、經營、管理、應變等專業能力，企業競爭力因此大大提高。
再次，萬科提倡人才優化組合。經理人素質普遍提高後，萬科提出了“雜交高粱優勢與人才組合”的理念，提倡人才構成“五湖四海”，通過“雜交”實現萬科經理人多元化人才組合優勢。比如萬科有一條新奇地招聘原則：歡迎北方生長在南方讀大學或南方生長到北方讀大學的畢業生。
最與眾不同的是，為了促進員工盡快成長，王石居然施出了“逼人成才”的狠招。為了達到目的，再重要的工作，王石也敢放手讓員工去幹，但是絕不告訴他們具體怎麼幹。對於諸如“我該怎樣做”等問題，王石的回答向來都是“這是你的事，你應當知道如何做。”這雖然有些冷漠，但是最終真的把他們“逼”成了才。
為了得到更好的人才，王石還不斷地“挑刺”，毫不留情地“敲打”他們，讓他們時刻有緊迫感和危機感，從而不斷去創造、去超越。如現任萬科總經理的鬱亮，2001年做總經理時隻有35歲，他就曾深有體會地說：“我是被逼出來的。”這樣的例子還有丁長峰、單小海、劉愛明、王文金等等，雖然他們個個年輕地讓人不敢信任，但其能力卻又讓人不得不佩服。也因此，萬科得到了一個“房地產黃埔軍校”的美名。
萬科也沒少用“拿來主義”。除了向全國各類高校招聘應界畢業生、直接麵向社會招聘以外，萬科也動用過獵頭公司，多次從競爭對手、合作夥伴乃至政府部門有針對性的“挖人”。當然了，不論招聘而來還是挖牆腳所得，萬科少不了還要對他們實行本土化改造。從2000年左右開始，萬科逐漸形成了“培養”與“拿來”相結合的人力資源戰略模式。大量空降兵的引進，為萬科注入了新鮮且具有衝擊力的創新血液，讓萬科更具生命力。
當然最重要的，還是萬科“以人為本”的人才理念吸引人。早在1991年，萬科就在其招聘廣告中提出了“人才是萬科的資本”的人才理念：“尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素，從五湖四海走到一起的萬科人，不斷追求創新，追求卓越，是萬科力量不竭的源泉，是萬科賴以成長發展的資本。”基於這一理念，萬科製定的每一條人力資源製度都必須遵循以下前提：“尊重員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。”
1995年，為進一步深化人才理念的內涵，萬科又提出了“健康豐盛的人生”的口號，同時指出：“工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。”在這裏，萬科賦予了“健康豐盛的人生”豐富的含義：一，健康的體魄，和諧的家庭生活與人際關係；二，良好的職業操守，健康的職業心態、積極進取的敬業精神；三，富有挑戰的工作內容，良好的合作關係、夥伴情誼；四，在社會上獲得認同和成就感，承擔對社會、企業、家庭的責任；五，高尚的生活品位，受人尊敬的社會地位，穩定而富裕的白領生活。事實上，萬科真正做到了這一點，證明了自己的企業文化並非紙上談兵：2004年1月，萬科被《21世紀人才報》等單位推選為“房地產行業十佳雇主”之一。
就這樣，王石一方麵致力於打造職業經理團隊，另一方麵忙裏偷閑，遊走於名山高峰之間。而萬科，非但沒有因為他不務正業業績有所下降，反而越升越高，2003年，萬科還被亞洲財經傳媒《財資》評選為“2003年中國公司治理最佳公司”之一。在王石的帶領下，萬科的職業經理團隊，必將把萬科帶向更高的成功之巔。
意識締造地位，打造中國房地產業第一品牌
市場學家菲利普·科特勒說過：“在經濟和技術飛躍發展的今天，企業與其競爭對手都可以創造出功能、質量相同的產品，那麼消費者在決定購買之前，惟一剩下的選擇標準就隻有品牌了。”誠如菲利普·科特勒所說，尤其是進入新世紀以來，競爭全球化日益加快既推動了整個中國社會經濟的發展，也給國內企業帶來了現多的機遇和更寬廣的發展空間，當然也相應地給它們提出了更高的要求。在這種大環境下，企業要求得生存、發展和壯大，除了在生產技術、經營管理等方麵狠下工夫外，關鍵是要創造自己的品牌。縱觀商海風雲，創造品牌可謂企業關鍵製勝術。許多曾經效益低下，甚至負債累累的企業，就是依靠品牌走上了成功之路。世界上很多著名公司，也無一不是依靠自己的名牌產品行銷天下，比如可口可樂、耐克等。